Moltissime aziende negli ultimi anni hanno intrapreso percorsi, o tentativi, di trasformazione. Trasformazioni digitali che, spesso, hanno avuto come target i modelli di business nella loro interezza o singoli prodotti o processi, cavalcando il trend della digitalizzazione che ha caratterizzato gli ultimi anni.
Queste iniziative (nel 70% dei casi), anche con il commitment dei massimi livelli aziendali, sono poi risultate un grosso fallimento. Spesso le cause vengono attribuite ad una mancanza di skills, un errato time to market o perfino ad scarsa motivazione del team.
Ma sono veramente queste le cause del naufragio, o dovremmo provare a farci qualche domanda in più?
Trasformazione digitale: cos’è
Cominciamo dalle basi. La trasformazione digitale è il processo attraverso il quale le aziende, le istituzioni, le società, fino ai singoli individui, adottano nuove tecnologie digitali per migliorare l’efficienza dei propri processi o prodotti e creare nuovi modelli di business.
Non si tratta solo di introdurre nuove tecnologie, ma di un cambiamento culturale e operativo che coinvolge tutti gli aspetti dell’organizzazione.
Le iniziative di trasformazione digitale possono includere:
- Digitalizzare i processi manuali o tradizionali per renderli più veloci, efficienti e meno soggetti a errori;
- Creare nuovi servizi, prodotti o trasformazione di quelli esistenti per meglio rispondere alle esigenze dei clienti;
- Utilizzare i dati digitali raccolti per prendere decisioni più informate;
- Migliorare l’esperienza del cliente: Offrire servizi personalizzati e più accessibili.
Perché fallisce la trasformazione digitale: il contesto di mercato e i fattori esterni
Nel processo di trasformazione digitale ci sono una serie di fattori che dobbiamo conoscere, ma che non possiamo controllare. La bravura sta nell’adattarsi a questi cambiamenti. Questi fattori vengono spesso mappati nella realizzazione dei business model (business model canvas). Questa metodologia tuttavia, può essere applicata a tutti i tipi di progetti di cambiamento.
Questi fattori vengono solitamente racchiusi in quattro macro categorie: trend, le forze di mercato, i fattori macro economici e le dinamiche che influenzano la nostra industry.
Ecco alcuni esempi:
- Trend: tecnologici, socioeconomici, regolatori e culturali
- Forze di mercato: problematiche di mercato, bisogni emergenti, evoluzioni nella segmentazione della clientela
- Forze macro-economiche: condizioni di mercato globali, fenomeni di commoditizzazione
- Industry: incumbents, new comers e competitor, supply chain
Ma come convivere con tutti questi fattori che potrebbero far naufragare il nostro progetto?
Semplice, bisogna avere la flessibilità necessaria per adattarsi a questi fattori esterni: convivendoci, ignorandoli o provando a rispondere.
Voler accontentare tutti
I grandi cambiamenti finiscono sempre per non accontentare tutti. L’errore di chi gestisce queste trasformazioni, sta nel voler raccogliere il più vasto numero di consensi. Questo non accadrà mai, e per spiegarlo ci viene in aiuto la “legge di diffusione dell’innovazione”.
Nel 1962 E.M. Rogers teorizza come solo il 2.5% del campione preso in esame siano persone che vogliono essere le prime a provare un’innovazione. Sono avventurose e interessate a nuove idee. Sono persone disposte a rischiare e spesso sono le prime a sviluppare nuove idee.
Un altro 13,5% sono persone che rappresentano degli opinion leader. Amano i ruoli di leadership e accolgono le opportunità di cambiamento. Sono già consapevoli della necessità di cambiare e quindi si sentono a proprio agio nell’adottare nuove idee.
Questa teoria di scienza sociale ci insegna che, per raggiungere trasformazioni o innovazioni di successo, non bisogna concentrarsi sul targettizzare o “portare a bordo” il 100% degli utenti, è necessario, invece, concentrarsi su quel 15% che sarà disposto per natura ad accogliere il cambiamento.
Motivazione
Imprenditori, manager, aziende, spesso pensano di motivare le persone esclusivamente attraverso bonus, incentivi, MBO.
La motivazione (dal latino movere, muovere) tuttavia, non passa solo ed esclusivamente da questi fattori “esterni”.
I driver motivazionali si distinguono in due grandi famiglie:
- Fattori estrinseci, che arrivano da stimoli esterni, come, bonus, MBO, premi, buoni voti
- Fattori intrinseci, che arrivano da una gratifica a livello personale, in sostanza, svolgere un’attività per se stessa piuttosto che per il desiderio di una ricompensa esterna
Quindi?
Proviamo ad unire i punti introducendo un ultimo concetto: la teoria dell’igiene di Herzberg.
Nel 1959, Frederick Herzberg, ci lascia un insegnamento molto importante: i fattori estrinseci non fanno altro che limitare l’insoddisfazione, mentre quelli intrinseci sono il vero motore della motivazione.
In parole povere, i bonus e i benefit limiteranno eventuali elementi di insoddisfazione, ma non saranno sufficienti a motivare le persone, soprattutto, a fronte di grosse trasformazioni.
Sarà invece fondamentale dare un senso, un significato, a quello che le persone saranno chiamate a fare.
Ho vissuto in prima persona un percorso di trasformazione di team. Il contesto è quello di un team ICT, chiamato ad evolversi per adattarsi ai nuovi paradigmi di digitalizzazione. La chiave del successo di questa iniziativa, è passata dalla condivisione del senso, dei motivi, delle necessità, di questo percorso, sin dal principio. Rispetto a spiegare alle persone, cosa o come avrebbero dovuto fare, il primo passo è stato condividere con loro il perchè. La condivisione del significato, fu l’innesco perfetto.
Performance vs Fiducia
La fiducia, si sa, è alla base di qualsiasi relazione. Ma viene sempre presa in considerazione come fattore chiave?
- Le aziende hanno mille metodologie e KPI per misurare la performance, ma come misuriamo la fiducia?
- Abbiamo la tendenza a cercare sempre i top-performer, ma è veramente l’unica cosa che conta?
Semplice, la risposta è No.
Prendiamo come esempio i Navy SEALs, il corpo di elite della marina statunitense.
In questo corpo, ai top performer, con un basso grado di affidabilità fuori dal campo di battaglia, vengono preferiti dei medium, a volte persino dei low performer, con un alto grado di affidabilità.
Questo tipo di persone sono leader naturali, e nei momenti di difficoltà aiuteranno il team ad uscirne. Abbiamo bisogno di leader per navigare attraverso complesse trasformazioni.
Conclusioni
Per ottenere trasformazioni di successo non è sufficiente fare affidamento sulle migliori ricerche di mercato, analisi delle tendenze o sui più qualificati professionisti. È fondamentale essere disposti a rinunciare a consensi ampi, reagire prontamente alle molteplici forze esterne, individuare con precisione i fattori che realmente influenzano le persone, e infine, essere pronti a sacrificare la performance quando necessario.
Fonti:
- https://www.mi-3.com.au/22-10-2023/70-per-cent-of-business-transformations-fail
- https://www.kilpatrickexecutive.com/it/news/la-teoria-di-herzberg-cose-e-come-applicarla-per-motivare-il-team-di-lavoro/#:~:text=Che%20cos’%C3%A8%20la%20teoria,nel%20loro%20ambiente%20di%20lavoro.
