Stakeholder mapping: come fare la mappa e perché crearla

Stakeholder mapping: come fare la mappa e perché crearla

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Stakeholder mapping: come fare la mappa e perché crearla

Saper creare la mappa degli stakeholder è fondamentale per poter riuscire ad analizzare tutte le parti coinvolte nel processo relazionale

La stakeholder mapping è un’attività di progettazione che ci consente di individuare gli stakeholder e le loro aspettative riguardo al progetto da realizzare. 

Una mappatura efficace ci mette di fronte le persone con le quali è necessario interfacciarsi; il che implica una migliore comunicazione e una maggior fiducia.

In questo articolo, ti racconterò la mia esperienza con gli stakeholder per poi svelarti il framework che mi ha aiutato a conoscerli, identificarli e prioritizzarli in gruppi specifici. 

Non solo, ti fornirò degli esempi di domande concrete -che ho impiegato io stesso durante una mappatura- che potrai utilizzare anche tu! 

Sei pronto a scoprire come mappare gli stakeholder e diventare un eroe?🚀

Intanto, eccoti un’overview di cosa leggerai:

Perché fare la mappa degli stakeholder?

All’interno delle aziende, diverse persone possono avere un’influenza sullo sviluppo del prodotto e, di conseguenza, avere un ruolo nello svolgimento del tuo lavoro come Product Manager.

Per questo motivo è importante, prima di iniziare un progetto, realizzare una mappa degli stakeholder, così da poter capire e analizzare chi sono e come gestire il rapporto con ognuno di loro. 

La mappatura ti permette di: 

  • Individuare la presenza di altre parti interessate ed, eventualmente, capire come influenzarle;
  • Captare gli stakeholder a cui sta davvero a cuore il progetto; 
  • Mettere nero su bianco i rischi e le problematiche che potrebbero insorgere.
perché fare la mappa degli stakeholders?

Io, in prima persona, mi sono ritrovato nella situazione in cui dovevo delineare e avere ben chiari chi fossero gli stakeholder.

Mi spiego meglio; alcuni anni fa, ho lavorato nello sviluppo di una nuova piattaforma di CRM e di un E-Commerce per una grande azienda di carta e cellulosa.

La responsabilità del progetto, sviluppato nella Business Unit di carta, era principalmente dell’area di Marketing, Strategia e IT e aveva due elementi chiave: 

  • Capire quali erano le aspettative e gli obiettivi di quel business;
  • Identificare i principali stakeholder e la loro visione del progetto. 

Prima di mettere le mani in pasta, difatto, è fondamentale dedicare del tempo alla realizzazione della mappa degli stakeholder così da apprendere una grandissima quantità di informazioni sui loro interessi, le loro aspettative e il target a cui vorrebbero rivolgersi. 

Non a caso, le soft skills più richieste a un Product Manager sono lo stakeholder management e una comunicazione efficace 🙂.

Stakeholder map: come si fa?

Come ogni processo, anche la mappatura degli stakeholder richiede degli step: 

  1. Identificare (Chi potrebbero essere le persone interessate?); 
  2. Analizzare (Fare brainstorming per definire i ruoli e le aspettative);
  3. Prioritizzare (Assegnare un valore ad ogni gruppo di stakeholder);
  4. Coinvolgere (Garantire il sostegno e la condivisione tra le parti coinvolte)

Ogni singolo passaggio ci permette di avere ben chiaro chi siano i nostri stakeholder, permettendoci di non incappare in ritardi connessi alla realizzazione del progetto.

Chiaramente, esistono diversi modelli per mappare gli stakeholder. 

In questo articolo spiegherò quello che, personalmente, ho utilizzato io durante la mia esperienza: la matrice potere-interesse.

Stakeholder matrix: la matrice potere-interesse (power-interest matrix)

La matrice potere-interesse, originariamente pubblicata da Colin Eden e Frank Ackerman può essere usata come un primo passo per questo percorso.

Nell’esempio che ho citato precedentemente, gli stakeholder di cui abbiamo fatto la mappatura sono:

  • CEO e altri membri C-level;
  • Il vice presidente dell’unità di carta e il direttore commerciale;
  • Il Senior Manager dell’area di Marketing e Strategia;
  • Il CTO e il manager di IT;
  • I manager funzionali di Digital Marketing, Eccellenza commerciale, Customer service, Commerciale e HR;
  • Gli analisti dell’area di digital marketing, Eccellenza commerciale, Customer Service e HR;
  • I venditori.

Come puoi notare tu stesso, l’elevata quantità di persone ha reso complessa la mappatura degli stakeholder all’interno delle quattro aree del framework:

  1. Persone ad alto potere, molto interessate (Manage Closely);
  2. Persone ad alto potere, meno interessate (Keep Satisfied);
  3. Persone a basso potere, molto interessate (Keep Informed);
  4. Persone a basso potere, meno interessate (Minimum Effort)

Non preoccuparti. Ti darò maggiori dettagli, così che tu possa capire come siamo riusciti a smistarli all’interno dei vari gruppi!

Persone ad alto potere, molto interessate (Manage Closely)

Fanno parte di questo gruppo gli stakeholder che hanno un potere decisionale importante dentro all’azienda e, soprattutto, nelle tematiche che riguardano il prodotto.

Devono essere coinvolti durante la costruzione della strategia del prodotto, della roadmap, nei trade-offs e possono anche essere invitati per le sprint review e i workshops. 

È molto importante mantenerli allineati sugli obiettivi e sui risultati raggiunti, cercando di tenere dei punti di contatto brevi e consistenti, evitando di causare una perdita di interesse nei confronti del progetto. 

La cosa più importante è che questo gruppo sia sempre soddisfatto!

stakeholders product heroes

Perciò, ritornando all’esempio: noi, alla fine di ogni sprint, realizzavamo una sprint review con i membri di questo gruppo. 

Durante questo momento, tutti potevano osservare l’evoluzione della roadmap, le milestones raggiunte, le problematiche emerse e le relative soluzioni ipotizzate. 

Quelli che rientravano in questo gruppo erano: 

  • Il SR Manager di Marketing e Strategie;
  • Il manager funzionale di Prodotti Digitale e IT;
  • Gli analisti dell’area di digital marketing; 
  • Il coordinatore di IT; 
  • Gli sviluppatori.

Persone ad alto potere, meno interessate (Keep Satisfied)

Anche questo è un gruppo di persone che possiede grande autorità, quindi  sarebbe opportuno mantenerlo soddisfatto. 

È composto da persone che, solitamente, hanno poco tempo a disposizione; perciò, necessitano di informazioni rapide, veloci e che le cose vengano fatte (e bene!).

Abbiamo considerato in questo gruppo:

  • Il CEO e altri membri del C-Level;
  • Il Direttore Commerciale e alcuni SRs Managers (che avevano potere, ma che non seguivano lo sviluppo del progetto giorno per giorno);
  • Managers dell’area commerciale e HR.

Aggiornavamo il CEO quando avevamo finito una milestone importante, dopo di che, il SR Manager si interfacciava con lui una volta al mese sul progetto. 

Con il vice presidente dell’unità di carta e il direttore commerciale, invece, facevamo un incontro mensile per poi fare un report.

I Managers dell’area commerciale e gli HR, in alcuni momenti del progetto, sono stati spostati nel gruppo di persone con alto potere e interesse, proprio perché certi cambiamenti riguardavano la loro area. 

Persone a basso potere, molto interessate (Keep Informed)

In generale, sono persone che possono essere coinvolte nel progetto che però hanno poco potere decisionale o influenza. 

Tuttavia, possono essere di grande aiuto per alcuni dettagli del progetto; quindi, è importante informarle e ascoltarle adeguatamente, in modo che non emergano problemi importanti. 

Nel progetto a cui ho preso parte, ad esempio, i venditori sono stati i primi ad utilizzare il nuovo CRM e a sponsorizzare l’E-Commerce destinato ai clienti.

Il loro feedback era fondamentale affinché si potessero capire i processi e migliorare, così, la user experience della piattaforma stessa.

Per definire questo gruppo, abbiamo fatto delle training session prima del lancio; dopo di che, condividevamo con loro una newsletter alla fine di ogni deploy con le novità e prossimi passi del progetto.

Persone a basso potere, meno interessate (Monitor – Minimum Effort)

Con gli stakeholder di questo gruppo, è importante fare un monitoraggio riguardante coloro i quali possono cambiare status.

Sono persone che hanno poco interesse sul prodotto e non hanno nessuna influenza, motivo per cui è sufficiente tenerle semplicemente informate.

Noi avevamo incluso in questo gruppo: 

  • Gli analisti dell’area di Eccellenza commerciale;
  • Customer service;
  • HR.

In certi momenti del progetto la loro presenza era importante, ma non era una costante, piuttosto si trattava di situazioni specifiche

Cosa pensano gli stakeholder: desideri, aspettative e visione di business

Una volta identificati gli stakeholder è importante ascoltarli per capire: 

  1. Cosa pensano sul loro prodotto;
  2. I loro desideri;
  3. Le loro frustrazioni
  4. Le loro aspettative

Un modo utile per farlo è quello di organizzare un one to one con ognuno di loro.

Come promesso, eccoti alcuni esempi di domande che puoi utilizzare durante questo processo!

Idealmente è importante avere una guida, ma non deve diventare un limite: approfitta delle risposte dell’intervistato per fare altre domande non pianificate e per approfondire un argomento più in dettaglio.

Se lo stakeholder è una persona con cui non hai mai parlato, puoi cominciare facendo qualche domanda sulla sua storia dentro l’azienda, per esempio:

  • Mi può raccontare la sua storia in questa azienda?
  • Quali sono le sue principali attività e sfide?
  • Qual è il suo ruolo per lo sviluppo di questo prodotto/progetto?

Prodotto:

  • Come descriverebbe questo prodotto/progetto?
  • Ci sono dei benefici specifici o secondari per l’area di cui è responsabile?
  • E per l’azienda? Quali sono i principali benefici che questo prodotto/progetto può portare o creare?
  • Quali sono i suoi principali punti critici su questo prodotto/progetto?
  • Quali sono, secondo lei, i principali punti di debolezza di questo prodotto/progetto?
  • Cosa definirebbe il successo di questo prodotto/progetto?
  • Quali sono le sue aspettative per questo prodotto per il prossimo anno? E per i prossimi 5 anni?
  • Secondo lei, quali sono i principali KPI da misurare?

Utente:

  • Chi sono i principali utenti che potrebbero essere interessati a questo prodotto/progetto?
  • Quali sono i benefici per loro?

Contesto e Competitors:

  • Hai già visto qualcosa di simile a questo prodotto nel mercato?
  • Quali sono i principali competitors?

Alcune raccomandazioni: Adatta queste domande a ogni contesto;

  1. In generale, queste interviste devono durare 45 minuti, massimo 1 ora, in base alla  disponibilità  dell’intervistato (CEOs e altri membri del C-level difficilmente avranno  molto tempo a disposizione!);
  2. All’inizio dell’intervista chiedi all’intervistato se puoi registrare la conversazione (è molto importante, durante il processo, poter riascoltare di nuovo le risposte se necessario);
  3. Non fare mai le interviste da solo! La presenza di un collega, che lavorerà insieme a te al progetto, è fondamentale per assicurarti di aver preso nota di tutto ciò che è rilevante.

Ricapitolando: abbiamo visto come mappare gli stakeholder e alcuni esempi di domande per capire quali sono i principali obiettivi e i punti critici che riguardano lo sviluppo del prodotto.

La realizzazione della mappa degli stakeholder è molto importante per iniziare a creare delle relazioni di fiducia con loro. 

Non solo, è anche uno step chiave perché a partire dai risultati ottenuti in questo passaggio, possiamo avanzare delle ipotesi che dovranno essere validate attraverso coloro che utilizzeranno il prodotto. 

Infine, la mappatura degli stakeholder ci permette di costruire la roadmap del nostro prodotto.

Con ciò, non basterebbe un articolo per spiegare l’importanza degli stakeholder e la loro mappatura; però, spero che le domande che ti ho fornito, ti siano utili per avventurarti in questo interessantissimo processo!

Se hai trovato interessante questo mio primo articolo, scritto per Product Heroes, lascia un commento e dimmi che ne pensi 🙂

Joao Carlos da Silva

La mia “passione” per i clienti è cominciata quando ancora lavoravo nel panificio della mia famiglia in Brasile. Sono laureato come ingegnere dei materiali e ho scelto di lavorare nello sviluppo di prodotti digitali proprio perché vedevo la possibilità di mettere in gioco tante competenze diverse.

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