Conosci i tuoi Stakeholders: analisi e domande per identificarli al meglio

In questo articolo condivido un framework che mi ha aiutato a conoscere, identificare e prioritizzare i principali gruppi di stakeholders; con esempi di domande da chiedere loro per garantire che gli obiettivi siano bene allineati.

Alcuni anni fa ho lavorato nello sviluppo di una nuova piattaforma di CRM e un eCommerce per una grande azienda di carta e cellulosa.
Il progetto é stato sviluppato nella business unit di carta e era di responsabilità principalmente dell’area di Marketing, Strategia e IT.
Era un progetto molto complesso e molte persone avevano un  interesse su questi nuovi prodotti digitali.

Uno degli elementi chiave per lo sviluppo del progetto era capire quali erano le aspettative e gli obiettivi di quel business, identificare i principali stakeholders e la loro visione del progetto. 

Sappiamo che tra le soft skills più richieste da un Product Manager in una job description sono lo Stakeholder Management e la comunicazione.
La ragione più importante è che diverse persone dentro l’azienda possono avere un’influenza sullo sviluppo del prodotto e di conseguenza influire nel tuo lavoro come Product Manager.

Per questo motivo prima di iniziare un progetto oppure quando si cambia area all’interno della stessa azienda o si cambia proprio azienda, è molto importante capire e analizzare chi sono queste persone e come gestire il rapporto con ognuna di loro. 

La matrice poteri-interessi

La matrice poteri-interessi, originariamente pubblicata da Colin Eden e Frank Ackerman può essere usata come un primo passo per questo percorso.

Nel nostro esempio gli stakeholders di cui abbiamo fatto tale mappatura sono questi:

  • CEO e altri membri C-level
  • Il vice presidente dell’unità di carta e il direttore commerciale 
  • Il Senior Manager dell’area di Marketing e Strategia
  • Il CTO e il manager di IT
  • I managers funzionali di Digital Marketing, Eccellenza commerciale, Customer service, Commerciale e HR.
  • Gli analisti dell’area di digital marketing, Eccellenza commerciale, Customer Service e HR. 
  • I venditori.

Considerando la quantità di persone è stato complesso mapparli all’interno delle quattro aree del framework. Di seguito ti darò maggiori dettagli su ciascun gruppo, affinché tu possa capire come abbiamo fatto a smistare i vari stakeholder all’interno dei vari gruppi.

Persone ad alto potere, molto interessate (Manage Closely)

Fanno parte di questo gruppo quelli che hanno un potere decisionale importante dentro all’azienda e soprattutto nelle tematiche che riguardano il prodotto.

Devono essere coinvolti  durante la costruzione della strategia del prodotto, della roadmap e nei trade-offs; possono anche essere invitate per le sprint review e i workshops.  È molto importante mantenere queste persone abbastanza allineate su obiettivi e risultati raggiunti. È necessario mantenere punti di contatto consistenti e brevi per evitare la perdita di conoscenza del progetto e garantire che gli obiettivi siano stati raggiunti o comunque lasciare tutti allineati sui possibili cambiamenti. É fondamentale mantenere questo gruppo soddisfatto. 

Nel nostro esempio alla fine di ogni sprint facevamo una sprint review con i membri di questo gruppo, nella quale tutti potevano vedere l’evoluzione della roadmap, le milestones raggiunte, le problematiche emerse e le relative soluzioni ipotizzate. Facevano parte di questo gruppo il SR Manager di Marketing e Strategie, il manager funzionale di Prodotti Digitale e IT, gli analisti dell’area di digital marketing, il coordinatore di IT e gli sviluppatori.

Persone ad alto potere, meno interessate (Keep Satisfied)

Anche questo è un gruppo di persone che possiede grande autorità e che sarebbe opportuno mantenere soddisfatto. Si tratta di un gruppo di persone tipicamente con poco tempo a disposizione e che hanno bisogno di 2 cose: informazioni rapide e veloci, che le cose vengano fatte (e bene!). 

Abbiamo considerato in questo gruppo il CEO e altri membri del C-Level, il Direttore Commeciale e alcuni SRs Managers che avevano potere ma che non seguivano lo sviluppo del progetto giorno per giorno. Facevamo un aggiornamento con il CEO quando avevamo finito una milestone importante e il SR Manager si interfacciava con lui una volta al mese sul progetto. Con il vice presidente dell’unità di carta e il direttore commerciale facevamo invece un incontro mensile per fare un report.

Managers dell’area commerciale, eccellenza commerciale e HR facevano parte di questo gruppo. In alcuni momenti del progetto loro sono stati spostati nel gruppo di persone con alto potere e interesse perché certi cambiamenti riguardavano la loro area. 

Persone a basso potere, molto interessate (Keep Informed)

In generale sono persone che possono essere impattate per il progetto però hanno poco potere decisionale o influenza. Queste persone possono però essere di grande aiuto per alcuni dettagli del progetto. È importante informare queste persone in modo adeguato e ascoltarli per garantire che non emergano problemi importanti. 

I primi ad utilizzare il nuovo CRM e sponsorizzare l’eCommerce per i clienti erano i venditori, cheavevano molta influenza in quanto utilizzatori finali della nuova piattaforma. Il feedback dei venditori era fondamentale per capire i processi e migliorare la user experience della piattaforma stessa. Per questo gruppo abbiamo fatto delle training session prima del lancio e condividevamo con loro una newsletter alla fine di ogni deploy con le novità e prossimi passi del progetto.

Persone a basso potere, meno interessate (Monitor – Minimun Effort)

Qui è importante fare il monitoraggio principalmente delle persone che possono cambiare status. Sono persone che hanno poco interesse sul prodotto e non hanno nessuna influenza; motivo per cui  vale la pena tenerle semplicemente informate. Gli analisti dell’area di eccellenza commerciale, customer service e HR facevano parte di questo gruppo. In certi momenti del progetto la loro presenza era importante, però non era una costante, si trattava di situazioni specifiche. 

Desideri, aspettativa e visione di business: cosa pensa ogni stakeholder

Una volta identificate queste persone è importante ascoltare i principali attori e capire cosa pensano sul loro prodotto, i loro desideri, frustrazioni ed aspettative. Un modo utile per farlo è quello di organizzare un one to one con ognuno di loro. Di seguito trovi  alcuni esempi di domande che possono essere usate in questo processo. Idealmente è  importante avere una guida ma non deve diventare un limite: approfitta delle risposte dell’intervistato per fare altre domande non pianificate e per  approfondire un argomento più in dettaglio.

Se lo stakeholder è una persona con cui non hai mai parlato, puoi cominciare facendo qualche domanda sulla sua storia dentro l’azienda, per esempio:

  • Mi può raccontare la sua storia in questa azienda?
  • Quali sono le sue principali attività e sfide?
  • Qual è il suo ruolo per lo sviluppo di questo prodotto/progetto?

Prodotto:

  • Come descriverebbe questo prodotto/progetto?
  • Ci sono dei benefici specifici o secondari per l’area di cui è responsabile?
  • E per l’azienda? Quali sono i principali benefici che questo prodotto/progetto può portare o creare?
  • Quali sono i suoi principali punti di critici di questo prodotto/progetto?
  • Quali sono, secondo lei, i principali punti di debolezza di questo prodotto/progetto?
  • Cosa definirebbe il successo di questo prodotto/progetto?
  • Quali sono le sue aspettative per questo prodotto per il prossimo anno? E per i prossimi 5 anni?
  • Secondo Lei, quale sono i principali KPI da misurare oppure che ti importano di più?

Utente:

  • Chi sono i principali utenti che potrebbero essere interessati a questo prodotto/progetto?
  • Quali sono i benefici per loro?

Contesto e Competitors:

  • Hai già visto qualcosa di simile a questo prodotto nel mercato?
  • Quali sono i principali competitors?

Alcune raccomandazioni:

  • Adatta queste domande ad ogni contesto.
  •  In generale queste interviste devono durare 45 minuti, massimo 1 ora, in base alla  disponibilità  dell’intervistato (CEOs e altri membri del C-level difficilmente avranno  molto tempo a disposizione!).
  •  All’inizio dell’intervista chiedi all’intervistato se sarebbe un problema essere registrato. È molto importante per te, durante il processo, ascoltare di nuovo le risposte se necessario.
  •  Non fare mai le interviste da solo, la presenza di un collega che lavorerà insieme a te al progetto è fondamentale per assicurarti di aver preso nota di tutto ciò che è rilevante.

Abbiamo visto come identificare gli stakeholders del prodotto e alcuni esempi di domande per capire quali sono i principali obiettivi e punti critici che riguardano il prodotto e il suo sviluppo. 
Questo è molto importante per iniziare a creare relazioni con i principali stakeholders e costruire un rapporto di fiducia con loro. È anche uno step chiave perché a partire dai risultati ottenuti in questo passaggio possiamo creare delle ipotesi che devono essere validate con quelli che devono utilizzare il prodotto. 
Queste interviste sono importanti anche per la costruzione della roadmap del tuo prodotto.

Questo è il mio primo articolo per Product Heroes, fatemi sapere che cosa ne pensate! 

3 replies on “ Conosci i tuoi Stakeholders: analisi e domande per identificarli al meglio ”
  1. Molto interessante il mapping, una tecnica di cui avevo sentito parlare poco fino ad oggi. Sarebbe utile secondo me capire anche la gestione del conflitto con gli stakeholder, situazione, che volendo o no, tutti i PM si trovano ad affrontare.

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