Product Transformation step by step – con Simone Basso, CTPO @WeRoad

Scritto da

Redazione -

La Product Transformation secondo WeRoad. Simone Basso, CTPO @WeRoad, ci ha raccontato, step-by-step, come passare dalla Strategia all’Execution.

Lo ha fatto durante uno dei nostri meetup che si è svolto a Firenze lo scorso 16 novembre. Qui di seguito, potete riascoltare anche la puntata del podcast dedicata proprio alla Product Transformation.

Al centro dell’intervento di Simone c’è il passaggio dalla strategia all’execution. La guida proposta da Simone è talmente curata nel dettaglio che è come se avesse sintetizzato in soli 20 minuti tutti i contenuti che solitamente noi, come Product Heroes, trattiamo nei nostri master. Simone ha parlato di The rule of 3, Strategia, Struttura del Team, Roadmap, Esecuzione e tanto altro.

In WeRoad, Simone Basso gestisce il team di Digital Product composto da oltre 30 esperti di ingegneria, prodotto e UX distribuiti nei vari mercati di WeRoad ed è, di fatto, il responsabile della definizione della visione del prodotto e del miglioramento delle operazioni tecniche. Nel corso della sua carriera ha lavorato sia all’Estero che in Italia e ha guidato i team di Just Eat, GetYourGuide e Indie Campers.

Product Transformation step by step – con Simone Basso, CTPO @WeRoad

Come CTPO, Chief Technology and Product Officer, in WeRoad, Simone ci ha raccontato un po’ di WeRoad.

In WeRoad si organizzano viaggi per gruppi di 10-15 persone, fasce di età di 25-35 e 35-49. I team si occupavano di creare tutti gli itinerari, prenotare gli hotel, gestire tutta l’organizzazione, formare i coordinatori che vanno in ogni viaggio per creare il gruppo, il mood di viaggio, quindi gestire anche il tour. E, dopo, fanno anche incontrare che non si conosce: ad oggi vantano una community con più di 100.000 persone, quasi 150.000 persone di viaggiatori WeRoad.

Per il 2024 sono previsti più o meno 5.500 tour in tutto il mondo su 200 itinerari, quindi coprendo quasi tutto il mondo come destinazioni. Operano in 5 mercati e in 5 lingue diverse.

WeRoad è tutto questo, ma non solo. Nati nel 2017, si sono espansi nei mercati europei negli ultimi anni con una crescita enorme. Una classica storia di scale up, “una delle più belle storie di scale up in Italia”, secondo Simone. Ma partiamo dalle basi: con Simone abbiamo parlato della strategia Rule of 3, la strategia che Simone utilizza per organizzare il team per l’esecuzione, quindi roadmap e esecuzione.
Il rule of 3 è la seguente.

The Rule of 3

Simone ha preso spunto da John Cutler, uno dei più famosi product manager nel mondo. John parla sempre di da 1 a 3 ore, da 1 a 3 giorni, da 1 a 3 settimane, da 1 a 3 quarter, da 1 a 3 anni. Quindi, quando parliamo di strategia, in teoria dovremmo iniziare a parlare a chiederci dove vuoi essere tra 3 anni.

Quindi è sempre un po’ strategia, execution, ovvero fare dei passetti ogni giorno, ogni ora, ogni mese, ogni settimana per essere sempre più vicino al proprio gol finale.

Ok, quindi qual è la strategia di WeRoad?

“Ci stiamo trasformando da un tour operator classico a un marketplace. Quindi lato supply, una volta i tour li facevamo noi, che chiamavamo anche prodotto, il prodotto del catalogo, i tours li organizzavamo noi. Da quest’anno li fanno anche i coordinatori. Quindi, abbiamo coordinatori che fanno i travel designer, studiano per esempio la Cambogia, se lo disegnano, trovano gli hotel, mandano il viaggio a WeRoad, noi lo mettiamo online, lo vendiamo e loro fanno tutto il resto. Quindi, pure marketplace. A noi tocca formare nuovi coordinatori, l’anno scorso ne abbiamo formati tipo mille, abbiamo una community più di due mille a coordinatori”.

Questa è la parte supply del marketplace. Lato consumer, hanno utilizzato il web, soprattutto perché non hanno ancora l’app. Nel travel, che non è a high frequency, vorrebbero adesso realizzare un’app non tanto per vendere, ma più per tenere la community insieme.

Le community di WeRoad, infatti, al momento sono un po’ su Facebook groups, un po’ su Telegram, un po’ su WhatsApp. Quindi, la loro strategia è: la community c’è, ma è un po’ ovunque, dove la portiamo assieme? E dopo, come usare questo meccanismo per fare engagement, per fare repeat e per creare più volumi?

Quindi un altro pezzo è la nostra strategia (che non abbiamo) ma è dove vogliamo arrivare tra tre anni.

La One Platform

La One Platform. Sono in 5 country diverse, però sono nati in Italia. E per scalare cosa si fa?
Fai copia e incolla. Quindi, in WeRoad hanno fatto un sacco di copia e incolla e ad oggi esistono siti diversi su country, in lingue diverse, per community diverse.

Un giorno vorrebbero lavorare su US, Canada, Australia e non possono continuare a fare copia-incolla, dunque bisognerà cercare di portare tutto insieme e fare una One Platform che possa gestire mercati diversi con lingue diverse, currency diverse: un altro pezzo della strategia per crescere.

I pilastri classici che non cambieranno mai saranno:

  • Il marketing: sia per il tuo supply che per quello del marketplace;devi fare customer service sia per i tuoi tours che per quelli degli altri;
  • Revenue Management;
  • Sales.

Questi funzionano across the board indipendentemente da come si muove la scelta.
Quindi questa è la strategia.

“Metà della nostra piattaforma è già globale, quindi funziona lo stesso back office per tutti le country, tantissimo della nostra piattaforma è localizzata. Questo è un classico user journey, quindi parti al website, fai il checkout, payment. L’area di gestione dei viaggi e dopo le piattaforme che abbiamo per i coordinatori e per quelli che chiamiamo DMC che sono i partner, (le DMC sono le Destination Management Companies). Le DMC sono quelle che usiamo per prenotare gli hotel in Sud America, in Brasile, in Australia, lavoriamo con più o meno un’ottantina di DMC in tutto il mondo per garantirci la availability degli hotel. E dopo, tutti i sistemi di back office per poter gestire quello che c’è sopra”.

Per WeRoad, strategia è globalizzare tutta questa parte per poter andare dopo in altri mercati al di fuori di questi 5 in cui si trovano adesso.

“Quindi ci siamo seduti con l’execution team per discutere di tutto ciò. Le abbiamo documentate e abbiamo deciso cosa fare e cosa NON fare della strategia, perché questo è importante: ci sono tante robe da fare, il tech team è piccolino, siamo una quarantina di persone, quindi non puoi far tutto per tutti. Perciò abbiamo detto ‘queste sono le cose più importanti al momento’, ovvero espandere il supply”.

Quindi le due cose su cui si stanno focalizzando sono:

  • WeRoadX, per supportare i coordinatori del marketplace;
  • Il Partner Port che serve sia per gestire le DMC che per gestire i coordinator X.

Cosa non fare?

“Per ora non abbiamo i soldi per fare marketing in America o in Australia. Quindi, la One Platform ci serve domani? Forse no. La piattaforma per gestire la community dei coordinatori ci serve domani, cioè sarebbe bello averla, però funziona, quindi al momento no. L’Oriented Membership ci serve a fare una piattaforma o dei sistemi per farlo nel team, sarebbe figo, ma al momento va bene così. L’app è un po’ collegata alla coordinator community. Quindi, per il momento parcheggiamo anche questa perché non abbiamo le risorse per tirare su dei Team, soprattutto considerando che ogni team ti costa mezzo milione di euro all’anno, serve un po’ di cash, quindi non puoi farlo. Sarebbe bello, ma lo facciamo dopo. Quindi questi sono i nostri goal e come inquadriamo tutti i processi principali nella strategia”.

Product Trasnformation: la strategia

Cosa facciamo quando iniziamo a fare strategia?

In WeRoad si utilizza un tool chiamato One Pager o anche il Six Pager (diventato famoso tramite Amazon). E’ lì che si comincia a scrivere ciò che vogliono fare. Quindi: Project Description, Business TRI, chi è Tech, qual è il problema e la soluzione.

Il One Pager in teoria sarebbe ancora di più: sarebbe una marketing release di quando rilasci un prodotto. Il loro modello è work backwards. Quindi, si scrive la public release, un nuovo prodotto che porta questo valore a queste persone e fa determinate cose.

Dunque, One Pager aiuto un po’ a cristallizzare lo stato finale di quello che volete fare e, dopo, si può lavorare “all’indietro”: per arrivare là cosa devo fare? Cosa mi serve dal punto di vista business? cosa dal tech, cosa dal sales and marketing? One Pager è veramente la fabric release, mentre il six pager è un po’ più dettagliato su architettura, su elementi un po’ più complesse e sostanziali.

Strategia OnePager: parti da public release, cosa vuoi fare? E qua finisce la parte di strategia. Sappiamo dove vogliamo essere da 3 anni (più o meno), cosa ci aspettiamo alla fine. Adesso tocca mettere in piedi il team per fare le cose.

La struttura in WeRoad:

  • 4 Development Team che generalmente si occupano di 4 consumer diversi. Quindi tutta la parte Catalog Website e tutta la parte Consumer Facing per i Traveller. Esiste un team che si occupa della piattaforma dei coordinatori, che è un consumer diverso del Marketplace;
  • Un team che si occupa della piattaforma di booking (quindi a uso interno del sales team per poter amministrare tutto quello che succede, chi ha prenotato, cancellation, refund);
  • E un team che si occupa della piattaforma interna per gestire la DMC che si chiama Binana. “Perché Binana? In WeRoad, il development team si chiama ‘le monkeys’, quindi abbiamo un sacco di inside jokes su monkeys e banane”. Fa molto ridere, sì? 😀

Dopo, tocca ai classici team a supporto, quindi:

  • TechOps sono quelli che aiutano internamente a fare tutti gli script di ciò che serve a fare velocemente su Google Sheet. Cioè, mentre i primi quattro team fan un prodotto long term, loro sono quelli che giocano in difesa. Quindi, fanno tutto ciò che serve per liberare spazio ai team che veramente fanno prodotto;
  • Designer a supporto di tutto.

“Ma generalmente mi piace organizzare i team in modo cross-functional. Quindi in ognuno di quei box sopra là c’è un Product Manager, c’è un Team Leader di Engineering, c’è una risorsa di User Experience dedicata. Quello è il trio che gestisce il team. Quindi non c’è un leader solo nel comando. Il ruolo del product manager non è di decidere cosa si fa, come si fa la rodmao, per di tutto. Quel trio è responsabile per l’outcome di quel team. Però mi piace avere le report in line per discipline, perché se c’è un junior PM non puoi riportare ad un ingegnere. Cioè quello che si preoccupa della tua crescita e della tua sviluppo professionale deve essere una persona che capisce cosa dovresti fare da grande”.

“Dopo, quando scali e hai più team, quindi hai frontendisti in un team, in un altro team, eccetera, devi garantire la consistenza del frontend su tutti i prodotti diversi che hai. Generalmente, cerchi di mettere insieme tutte le persone della stessa disciplina e di farli parlare, comunicare, così non hai silos di persone che lavorano in un team e che non sanno nulla di quello che succede al di fuori del loro team. Quindi garantire consistenza sia dal punto di vista product che dal punto di vista UX, che dal punto di vista engineering, architettura. questo è molto importante quando scali”.

Conway’s Law: l’importanza di organizzare team autonomi

Fondamentalmente, si tratta di un team organizzato in una certa maniera che costruirà software che comunicano tra di loro nello stesso modo in cui è strutturato il team. Quindi, è molto importante – quando bisogna costruire una piattaforma su scala con molti servizi diversi, per molte persone diverse – che il team venga strutturato in modo tale che tutti possano operare indipendentemente su domini diversi del business e della piattaforma.

Il rischio è che succeda davvero un macello. Tutti potrebbero essere sempre bloccati, mai autonomi perché hai dipendenze in altra parte, quindi è molto importante sapere cosa si vuole costruire per organizzare i team in modo che possano essere autonomi e creare software che abbiano senso.

Roadmap

“3-4 mesi fa abbiamo fatto quello che chiamiamo la zero base annuale. Cosa è la zero base?
Blank slate, parti Da zero; Stakeholders, cosa vi serve? Sales, marketing, products, finance, cosa vi serve?In questo modo, cerchi di trovare un senso e ordine alle cose. Quindi, questo è il team e questo è quello che i team possono fare nei prossimi 4 quarter, 5 quarter, quindi qua parliamo di next 3 quarters. Riusciamo in questo modo a capire cosa fare e cosa non fare”.

“Ogni quarter ci sediamo e vediamo gli OKR, quindi objective key results, e ci chiediamo: quali sono gli obiettivi che abbiamo in questo quarter? Cos’è che dobbiamo raggiungere? Quali sono i progetti che ci aiutano a raggiungere questi obiettivi che ci siamo settati?”.

Si tratta dei prossimi 3-6 mesi, anzi un po’ più high level in realtà. “Questo è il report che mandiamo agli investor sui progetti principali che abbiamo in pipe, Now, Next and Future. E’ un modo di prioritizzare questi 15 mesi. Lo facciamo ogni 3-6 mesi, diciamo ‘ok, cosa che facciamo adesso? Cosa è che faremo dopo? Cosa è che non sappiamo ancora bene e quando lo faremo?’ Si inizia così ad avere una scala temporale: inizi a capire quali sono i progetti su cui devi fare un po’ più di deep dive e capire e mettere in riga tutto quello che ti serve”.

Arrivati a questo punto, avremo:

  • Team che iniziano a farsi la roadmap in base ai goal dei prossimi 3, 6, 9, 12 mesi;
  • Un altro team lavora sul front-end;
  • La lista di progetti: inizi a scrivere sul project management tool che usi cosa ti serve, qual è la priority, qual è l’effort, qual è l’impact e cominci a vederne il senso.

Come metodo di prioritization, Simo e lascia i team abbastanza flessibili sul cosa usare perché non sempre c’è un sistema giusto per fare priorities. “A me piace tantissimo Kano Model. Il Kano Model parla di ciò che ti serve subito, senza le quali il prodotto proprio non funziona”.

Quali sono le cose che rendono il prodotto linearmente migliore? E quali sono i cherries on the cake, ovvero i “wow effects” al customer. Quindi, è sempre importante rivedere le priorities frequentemente perché avrete informazioni nuove e, dunque, le priorities possono cambiare perché imparate qualcosa di più.

Comunque, alla fine bisogna cercare di normalizzare le priorities across team. Perché? Perché potreste avere un team che ha finito di fare tutto e si mette a fare solo le “figate”, però c’è un altro team di là che sta soffrendo perché gli mancano le risorse per finire di fare le cose base.

Avere una forma di normalizzazione di impact, effort e value tra i team è abbastanza importante per allocare le risorse dinamicamente, over time, tra i team.

Product Transformation step by step – con Simone Basso, CTPO @WeRoad

L’Execution

Qui si passa da 1-3 mesi. Prima parlavamo di 1-3 quarter, adesso parliamo di 1-3 mesi.

A questo punto, ogni team inizia a metter giù i progetti importanti su cui devono lavorare e le varie tempistiche.

Generalmente quando si va in esecuzione non conta solo la strategia, perché si hanno un sacco di altre cose a fare: avrete il sistema che va giù, dovrete fare un po’ di refactoring, c’è lo stakeholder che ha un’emergenza e quindi deve fare qualcosa di nuovo.

Quando il team pensa agli 1-3 mesi, deve pensare un po’ a bilanciare e a lavorare per esempio il 60% sulla strategia perché quello è quello che vulete raggiungere a lungo termine. Al contempo, dovrete comunque lasciare un po’ di tempo del team per lavorare su nuovi bug, improvements, maintenance, last minute things.

Dunque, è molto importante non pensare solo alla strategia ma anche a quello che veramente serve oggi e domani.

“Come product managers, cos’è la cosa più importante che noi dobbiamo fare e a cui noi dobbiamo pensare? Sempre all’impact. Puoi lavorare molto duramente sulla tua execution, fare un sacco di software, avere anche software che fa bella roba, però se il software che tu produci non crea impatto nell’azienda, non produce denaro, non risolve un problema, tu non hai fatto nulla, hai lavorato per niente”.

In conclusione: sempre tenere in mente l’impatto e il risultato finale che si vuole ottenere perché è molto facile innamorarsi della soluzione che state costruendo e costruire la soluzione perfetta. Però se non risolvete il problema, non avete fatto davvero nulla.

Nel frattempo…

Se vuoi imparare a creare e gestire prodotti digitali da Product Leader delle migliori aziende al Mondo, è il momento giusto per avviare la tua carriera nel Product Management!

Candidati adesso al nostro Master in Product Management in partenza!

One thought on “Product Transformation step by step – con Simone Basso, CTPO @WeRoad

  • Marzia Bortolameotti

    Grazie

Dicci cosa ne pensi

Le slide sono disponibili per studenti ed ex studenti del Master in Product Management

Accedi a "Agile Starter Kit" Gratis

Iscriviti alla newsletter e accedi ad Agile Starter Kit: la cartella che contiene oltre 70 pagine su Agile, Scrum / Kanban, Organizzazione Team, User Story, Backlog, e tutto ciò che ti serve per partire.

Scarica il post sulle alternative a Scrum

Iscriviti alla newsletter e scarica gratuitamente il post "Agile Scrum: Alternative più flessibili e agili"