OKR: gli errori comuni e la scelta degli obiettivi

In questo quarto post su OKR e la scelta di obiettivi “coraggiosi”, avrai una visiona ancora più chiara degli OKR e capirai quali sono i tipici errori che in tanti commettono.

Sono passati quasi due anni dal primo articolo che ho scritto sugli OKR e onestamente non mi sarei mai aspettato questo riscontro: il post è stato letto più di 8.000 volte!

Visto l’interesse, nel tempo ho aggiunto altri due articoli, su esempi e casi pratici e sull’integrazione con le attività giornaliere, ho creato dei Workshop sugli OKR da fare in azienda e, ovviamente il primo modulo della Product Academy è sempre sugli OKR.

Il motivo è semplice, nel momento in cui si viene a conoscenza della metodologia OKR è impossibile non innamorarsene: obiettivi condivisi, team allineato, risultati misurabili. E tutti vissero felici e contenti…

I problemi però arrivano sempre in fase di implementazione, ovvero come fare a scaricarlo a terra in azienda.

In questi anni ho visto decine di OKR e più o meno si fanno sempre gli stessi errori: KR poco misurabili, troppi output e pochi outcome, si prova ad implementarli contemporaneamente su tutta l’azienda, etc. ma oggi non parleremo di questo. Ho deciso infatti di dedicare una guida intera al processo di implementazione “tecnico”.

OKR e Mindset

Oggi parliamo dell’altra parte: il Mindset.

Accade infatti che nonostante dal punto di vista “tecnico” gli OKR siano implementati correttamente, la maggior parte degli OKR manca della loro caratteristica fondamentale: lo Stretch.

Uso la parola stretch dalla definizione di OKR che dà John Doerr nel suo libro sugli OKR:

Collective commitment to truly stretch goals.

È qui che si nasconde il l’errore più comune legato agli OKR: senza stretch stai solo facendo una lista della spesa o del discreto project management.

Ovvero: per raggiungere l’obiettivo X devo fare le attività Z,Y e W, misurandole in tal modo, entro t1.

Una regola molto semplice che puoi seguire per capire se ti stai allungando abbastanza è:

Se quando scrivi un obiettivo sai già come raggiungerlo allora non è un buon obiettivo.

Quando ti allunghi per prendere qualcosa che è molto lontano puoi cadere. Nei tuoi obiettivi ci deve essere spazio per la caduta, per il fallimento.

Dal mio punto di vista gli OKR sono principalmente una questione di mindset.

Devi avere il coraggio di scrivere un obiettivo, dargli dei numeri molto sfidanti in base a un WHY e una Vision iperchiare, condividerli con il team e poi capire come raggiungerli.

La lista della spesa per raggiungere i KR è importante ma non sono i KR!

Commited Obectives vs Aspirational Objectives

Nel Libro che ho già citato e che ti consiglio di leggere: Measure What Matters.

John Doerr descrive due tipi di obiettivi: Commited e Aspirational.

I Commited Goal devono essere raggiunti al 100%: sono tipicamente quelli di vendita, di hiring, le release, etc.

Sugli Aspirational Goal ottieni già un ottimo risultato se li raggiungi al 70%.

Il Bilanciamento tra i due dipende dalla fase di vita dell’azienda, dalla cultura aziendale e dal tipo di azienda che vuoi creare.

Il mio consiglio spassionato è di avere su ogni area una buona metà di obiettivi aspirazionali.

Laser Focus: Obiettivi molto ambiziosi ti costringono a dire di no

In un post precedente ho già sottolineato quanto spesso tendiamo a fare cose, piuttosto che focalizzarci su obiettivi significativi.

Quando hai davanti un obiettivo estremamente complicato dovrai necessariamente concentrarti su ciò che conta davvero ed eliminare gran parte delle attività che hai svolto fino a quel momento semplicemente perchè “coosì sì faceva”.

Quando, a livello di team, si affronta un obiettivo molto complesso è lì che si sbloccano i superpoteri degli OKR: trasparenza e comunicazione efficace sono l’unico modo per andare veloci. La misurazione sistematica di ogni risultato raggiunto è necessaria, così come un continuo allineamento e una collaborazione tra ogli livello organizzativo.

Non so se ti è mai capitato, ma in quei momenti in cui l’intera organizzazione ritiene indispensabile andare in una direzione mai percorsa e la leadership è in grado di guidare, è come se qualcosa di magico accade. È’ anche difficile da spiegare, ma è un momento in cui c’è la massima chiarezza ed è condivisa da tutti a qualsiasi livello.

Adesso vedremo due esempi pratici e concreti per aiutarti a capire meglio.

Il Primo ce lo racconta direttamente Fabio Bin, Co-Founder & Chief Digital & Marketing officer di Weroad. L’esempio di Fabio è super interessante perchè ci fa capire come ogni azienda scelga la propria strada e le proprie procedure di implementazione, sfruttando lo strech solo una volta che l’OKR Mindset sia pienamente condiviso.

Il Secondo esempio è più legato ai numeri e al processo decisionale di setting degli OKR ed è relativo al blog che stai leggendo 🙂 Product Heroes. In questo caso è meno legato al team, ma più alla necessità di fare solo ciò che ha impatto tenendo conto delle limitazioni esistenti.

Esempio 1. WeRoad: OKR come State of Mind

Credo che il tema degli obiettivi ambiziosi (o al contrario poco ambiziosi) nel caso degli OKRs sia connaturato alla natura dello strumento stesso. Quando li abbiamo introdotti in WeRoad (circa due anni fa) eravamo nella fase di transizione dalla start-up alla scale-up.

È stato un processo che ha coinvolto tutti i team member bottom up nella definizione degli OKRs perché era fondamentale che tutti abbracciassimo lo strumento e ne potessimo capire la potenza.

Dovevamo però prendere confidenza, capire bene la differenza tra Objectives e Key Results, capire anche come fare il giusto wording dei KRs. Per cui, stando un po’ alla letteratura, siamo partiti con dei KRs che fossero più dei “roofshot” (obbiettivi realisticamente raggiungibili) avendo in testa però che gli Objectives erano qualcosa di più alto e sempre inspiring.

Questo ci ha permesso di testare lo strumento e di capire sei i KRs che ci stavamo dando fossero corretti in sé e anche se fossero sufficientemente ambiziosi.

In quella fase, la definizione degli OKRs (che per noi è trimestrale) poteva richiedere anche qualche giorno perché ciascun team dedicava anche più sessioni alla definizione e discutevamo parecchio su quale fosse il modo migliore di impostarli e se gli obiettivi fossero sufficientemente sfidanti.

Ora siamo in una fase completamente diversa in cui lo strumento è dominato molto bene ma soprattutto è totalmente interiorizzato, siamo in una fase “OKRs state of mind” in un certo senso.

Questo ci ha permesso di iniziare a introdurre quei KRs streched che sempre in letteratura sarebbero definiti “moonshot”, qualcosa che spinge il team a oltrepassare i limiti di quello che fisicamente ritengono possibile.

In questo senso valutiamo il raggiungimento di un OKRs quando ci attestiamo all’80%. In realtà anche questo può creare un effetto del tipo “80% is the new 100%” quindi vanificando un po’ l’aspirazione iniziale.

Quello che ritengo, personalmente, è che l’aspetto di ambizione deve stare prima di tutto nell’Objective, i KRs strecthed verranno di conseguenza e il team sarà il primo a voler alzare l’asticella e a portare l’obiettivo più in alto.

E’ tutta questione di mindset.

Esempio 2: Product Heroes

Ti faccio un altro esempio molto semplice per aiutarti a capire. Un esempio reale e super concreto, fatto di lacrime e sangue: gli OKR di Productheroes.it per il 2020.

Nota bene: si tratta di una semplificazione dei reali OKR e di come ci sono arrivato. Vedrai un solo Objective e due Key Result, splamati su un anno; non scenderò nei dettagli di Quarter.

Se sei un lettore abituale di PH ormai il WHY e la Vision ti saranno super chiari, per cui andiamo direttamente al setting degli OKR per il 2020.

Objective

L’Obiettivo per Product Heroes per il 2020 era: diventare il punto di riferimento per il Product Management in Italia.

Key Results

Era Dicembre 2019 e PH aveva avuto circa 1100 utenti a Novembre 2019 e c’erano 380 iscritti alla Newsletter.

In quel momento ero consapevole che nel 2020 avrei dovuto rinunciare a una buona fetta di traffico che arrivava dalla mia attività giornaliera su Linkedin, avrei dovuto usarlo per altro e avrei avuto sempre meno tempo a disposizione.

Visto che l’obiettivo di PH era di costruire qualcosa per il lungo termine e il mio tempo disponibile sempre meno decisi che:

– il mio primo Key Result avrebbe riguardato il Traffico dai motori di ricerca: se avessi presidiato la SERP sulle keywords correlate al Product Management che mi interessavano sarei cresciuto con il mercato senza troppi sforzi aggiuntivi.

 – il secondo Key Result riguardava gli iscritti alla Newsletter: se fossi riuscito a catturare e trattenere una percentuale crescente di lettori interessati, probabilmente avrei innescato un volano di condivisioni e referral, inoltre volevo iscritti “owned” perchè non volevo perdere i miei lettori al cambio di algoritmi capricciosi (ci ero già passato e mi ero fatto male). Allo stesso tempo sapevo che in futuro PH si sarebbe evoluto in una community e raccogliere già il mio audience era decisivo.

I KR quindi erano facilissimi a questo punto:

• Accesso da traffico organico mensile.
• Iscritti complessivi alla newsletter.

Ok, ma che numeri scrivere?

Ecco che qui tipicamente scatta l’errore. Accade infatti che per scrivere il numerino, quando non c’è il tuo capo a importelo, di solito si parte da quello che già si ha e poi si applica un moltiplicatore ragionevole.

Esempio: avevo 380 iscritti alla Newsletter, che avevo raccolto in quasi un anno, se avessi fatto X3 sarebbe già stato risultato epico, per cui avrei potuto scrivere 1000.

Indovina che numero ho scritto? Il numerino è 5000 (X13). Perchè 5000?

Ricordo di aver letto che in quel momento si stimava che in Italia ci fossero circa 50.000 persone che lavoravano in ambito start-up / innovazione e, per me, con i costraint che il progetto mi imponeva, avere il 10% che mi seguiva sarebbe stato un ottimo risultato.

Non potevo rivolgermi solo ai product manager perchè in quel momento in Italia saremmo stati una decina :).

Ovviamente quanto quel numero sia sfidante resta soggettivo, ma per me è importante farti atterrare su un unico concetto: quando sei sotto pressione per un obiettivo che ha senso e che sai di poter raggiungere ma non sai esattamente come è lì che la magia accade.

È proprio in quel momento che ti attivi e inizi a far girare le rotelle a un’altra velocità, cominci ad esplorare strade mai percorse, a farti domande, a capire come hanno fatto gli altri. 

In quel momento:

1. Non avevo idea di come far crescere i numeri di traffico
2. Nè tantomeno sapevo cosa volesse dire gestire un progetto editoriale nel lungo termine
3. Non c’era una baseline sui tassi di conversione
4. E soprattutto: avevo davvero pochissimo tempo da dedicare al progetto

Il punto è che avendo quel numero davanti ho iniziato a segnare tutte le possibili alternative che avevo, a non fare il 95% delle cose che che potevo fare o che mi sarebbe piaciuto fare e a focalizzarmi esclusivamente su quel numero.

A che punto siamo adesso?

Il giorno in cui scrivo è il 26 Agosto e ci sono 1152 persone iscritte alla newsletter, ho fatto una marea di esperimenti, so esattamente cosa non devo fare e sto pian piano capendo cosa potrebbe funzionare.

Riguardo il secondo KR, traffico Organico, a Novembre 2019 avevo avuto 275 accessi da Google.

Decisi di darmi un KR di 3.000 accessi al mese da Google (X10), mantenendo invariato il numero di articoli al mese. Qui è stato più difficile perché i volumi di ricerca sulle keyword che ritenevo pertinenti erano ridicoli, ce n’era qualcuna che era già cresciuta nel 2019, ma non avevo grandi alternative.

In questo caso è stato più un atto di fede, come ogni tanto devi fare quando sei il primo in un certo ambito. La mia scommessa era che già durante il 2020 l’interesse verso il Product Management sarebbe aumentato. Decisi che avrei eventualmente rimodulato l’obiettivo annuale entro Q2 se i volumi non fossero aumentati.

Oggi 26 agosto per gli ultimi 3 mesi PH ha avuto una media di 1900 accessi da Google al mese. In questo caso penso di aver capito cosa devo fare, adesso devo trovare il tempo di eseguire.

Questo è stato il KR su cui ho imparato di più.

Non avevo mai fatto una strategia SEO, non conoscevo bene Google e non sapevo esattamente a cosa andavo incontro. Questo è esattamente il punto degli OKR.

Al di là del raggiungimento del KR specifico che ovviamente è importante, è ancora più importante quel che accade lungo la strada: tutto quello che devi fare per raggiungere un obiettivo iper-sfidante e che non avresti altrimenti mai fatto.

Due consigli per definire obiettivi ambiziosi

Sei hai letto fin qui avrai compreso l’importanza di definire obiettivi molto sfidanti, ma attenzione non incorrere in due errori tipici.

1. Non porti obiettivi irragiungibili

Soprattutto se stai iniziando adesso non avrai chiaro cosa è realisticamente possibile fare.

Mi piace molto una citazione letta, non ricordo esattamente dove, che recita:

La maggior parte delle persone sopravvaluta i risultati che può raggiungere in un anno, e sottovaluta quelli che può raggiungere in cinque anni.

Se è vero che è giusto avere obiettivi molto sfidanti, d’altra parte avere obiettivi irragiungibili è la ricetta perfetta per demotivare e frustrare il team. Mi è capitato da entrambe le parti: definire obiettivi irragiungibili per il mio team e subire obiettivi irragiungibili da parte del mio capo.

In entrambi i casi è davvero complicato da gestire soprattutto se il tuo capo pensa che dipenda solo da te e dal tuo non lavorare abbastanza, non essere abbastanza bravo, etc.

Nel caso degli OKR può capitare di definire obiettivi poco realistici, ma è nella natura stessa degli OKR e della misurazione continua, il ridefinire gli obiettivi in base al progress, quindi niente panico.

2. Definisci gli OKR con il team

Gli OKR devono essere sempre definiti dalla persona che poi dovrà raggiungerli, ma, se gestisci un team, può esserti di grande aiuto anche nella definizione dei tuoi, il supporto delle persone che poi definiranno i propri a partire dai tuoi.

Alla fine di tutto i grandi risultati si raggiungono unicamente lavorando in team e se si riesce a lavorare insieme già dall’impostazione degli obiettivi tutto il resto verrà un po’ più semplice.

Se hai qualche dubbio scrivilo nei commenti. Ti rispondo!

A presto!
Marco

➡️ Leggi ora l’articolo successivo:
OKR: differenza tra Key Result e Task

📘GUIDA OKR
Se vuoi approfondire gli OKR, qui sotto troverai tutti gli altri articoli che ho scritto successivamente a questo (per comodità di lettura li ho numerati in base alla data di pubblicazione), con l’intento di fare chiarezza e aiutarti ad avere una comprensione migliore possibile.

#1. OKR: COSA SONO
Questo è il mio primo articolo su OKR che ho scritto e che è stato condiviso da moltissime persone. Sono contento che sia piaciuto così tanto… per me è stata una bellissima sorpresa! OKR, cosa sono e perché sono fondamentali.

#2. OKR ESEMPI
Dopo un workshop sugli OKR che ho tenuto per Product Tank Milano in Facile.it, ho scritto un altro post che sintetizza il Q&A finale e condensa altri OKR, esempi pratici per una migliore organizzazione meno dolorosa possibile (troverai anche le slide che ho presentato all’evento).

#3. OKR E TRELLO
A seguito di varie richieste su come legare gli OKR aziendali alle attività giornaliere per mantenere il focus, ho scritto un post in cui racconto come farlo usando Trello e metodologie legate allo sviluppo di prodotto. OKR e attività giornaliere: come collegarli e fare focus sugli obiettivi.

#5. OKR: LA DIFFERENZA TRA KEY RESULT E TASK
Ho deciso di scrivere un post specifico sulla differenza tra Key Result e task, perché scrivere task invece di Key result è uno dei fraintendimenti principali che notiamo durante i workshop, quando per la prima volta ci si approccia a questa metodologia.