Gennaio 10, 2021 - di Marco Imperato
OKR: differenza tra Key Result e Task
In questo post imparerai la differenza tra Key Result e task all’interno della metodologia OKR e come scrivere degli OKR che hanno impatto.
Ho deciso di scrivere un post specifico su questo argomento perchè scrivere task invece di Key result è uno dei fraintendimenti principali che notiamo durante i workshop, quando per la prima volta ci si approccia a questa metodologia.
Se non lo correggi in tempo, rischi che i tuoi OKR, e quelli del tuo team, somiglino più a una lista della spesa che a un insieme di obiettivi misurabili e sfidanti, come dovrebbero essere gli OKR.
Ma fai attenzione! Non sempre è sbagliato scrivere Task come Key Result. Leggendo fino in fondo capirai perchè.
Se non sai ancora cosa sono gli OKR puoi approfondire da questo articolo: OKR, cosa sono e perchè sono fondamentali.
Ecco cosa troverai in questo post.
- Premessa: Metodo e John Doerr
- Key Result e Task: la differenza.
- OKR e Strategia
- Un Esempio di Key result che hanno impatto
- Come capire se i tuoi Key Result sono giusti.
- Task e Key Result: quando fare eccezioni.
1. Premessa: Metodo e John Doerr
Un paio di premesse per darti maggiore contesto.
Gli OKR sono “solo” una metodologia
Come tutti i metodi, anche gli OKR, sono imperfetti. Ogni azienda avrà il suo modo di utilizzarli e implementarli.
L’obiettivo degli OKR è che l’azienda utilizzandoli funzioni meglio di prima, l’obiettivo degli OKR non è la loro pedissequa implementazione!
Al di là di alcune poche regole di base, gli OKR sono uno strumento super flessibile e così deve essere interpretato.
Tenendo fede ad alcuni principi di base possono essere implementati in una molteplicità di modi e di gradazioni.
Il Libro di John Doerr.
Durante i Workshop la maggior parte delle domande inizia con “Nel libro di John Doerr c’è scritto che etc.”
Il libro Measure What Matters è molto interessante e stimolante, e ti consiglio la lettura, ma niente di più.
Il libro parla di realtà super lontane da quella che, probabilmente, oggi tu stai vivendo e sebbene sia bello pensare che il successo di Google sia dovuto agli OKR, io onestamente penso che anche se Google avesse usato gli MBO, l’Anarchia o la Monarchia Istituzionale, sarebbe comunque diventata Google.
Uno degli esempi più citati è quello di Chrome (trovi il video qui sotto) che è FIGHISSIMO! Dopo averlo visto vorresti solo andare dal tuo team a cavallo in stile Braveheart e lanciargli addosso degli obiettivi irraggiungibili.
Considera però che quando Google ha lanciato Chrome era il 2008, anno in cui Google fatturava già 21 Miliardi di $, con un profitto di oltre 4 miliardi $. I dipendenti avevano già un giorno a settimana da dedicare a un progetto side ed era già fortemente diffusa una cultura del dato e dell’errore.
Non è per scoraggiarti, ma solo per suggerirti di cominciare un po’ alla volta, con quello che funziona meglio per la tua realtà. Magari inizia da OKR committed piuttosto che Aspirational, comincia a costruire una cultura basata sugli outcome, ma non flagellare gli Output (visto che fino a ieri probabilmente davi valore a chi faceva più tardi al lavoro), e successivamente “allungati” sempre di più.
È come se tu fossi l’allenatore della squadra di calcio della scuola di tuo figlio e dessi ai tuoi giocatori, la cui età media è 9 anni, lo stesso programma di allenamento della Juventus. Non è detto che non diventerete la Juventus, ma dovete arrivarci. Una cosa è sicura: nessuno riuscirà a completare il primo giorno di allenamento, la metà dei bambini sarebbe frustrata, l’altra metà non si presenterebbe all’allenamento il giorno dopo (e qualche genitore probabilmente ti “aspetterebbe sotto casa”).
2. Key Result e Task: la differenza.
Come abbiamo già detto nei post precedenti, Gli Objective sono la meta, i Key Result ti aiutano a misurare quanto ti stai avvicinando alla meta.
Tendenzialmente (non sempre è così) gli Objective sono qualitativi, mentre i Key Results devono sempre contenere un numero che ti aiuta a capire come stai lavorando verso il tuo obiettivo.
Ed è qui che scatta l’errore: non basta inserire un numero dentro un Key Result per renderlo un buon Key Result.
Ti faccio un esempio, immaginando che tu sia il responsabile della rete commerciale di un’azienda B2B e che il KR aziendale, per l’anno, sul fatturato sia un aumento del 30% YoY.
È Settembre 2021, e tu, come responsabile commerciale, sei in ritardo sul KR, quindi definisci come Objective di Quarter della tua area: avere il miglior fatturato di Quarter nell’anno (o scrivi direttamente “aumentare il fatturato di Q del 50% YoY”, perché è proprio quello che ti serve).
Poi passi ai tuoi Key Result scrivendo:
KR1: Incontrare 70 nuovi clienti
KR2: Recall delle 150 Lead più calde
KR3: Creare 4 nuove offerte di fine anno
Ecco che hai creato una fantastica Task List!
I tuoi KR contengono dei numeri e sono misurabili, ma si concentrano su cosa devi fare (Output) piuttosto che su cosa vuoi ottenere (Outcome). Se non ti è chiara la differenza tra Output e Outcome puoi approfondire da qui: Output e Outcome, differenze e similitudini.
Quali sono gli svantaggi di procedere per lista di atività:
- Non lasci spazio all’iniziativa. Soprattutto se si tratta di Okr che impattano il lavoro di altre persone stai già dicendo loro cosa fare, che è l’esatto contrario della delega.
- A quanto pare sai esattamente cosa devi fare per raggiungere quell’obiettivo quindi non è un buon obiettivo. Non è abbastanza sfidante. Non ti stai allungando abbastanza.
- Svolgere quelle attività ti aiuterà a raggiungere il risultato? Puoi anche fare il 100% dei 3 Key Result, ma non è detto che abbiano impatto sull’obiettivo finale.
Per semplificare ancora di più: i Key Result servono per “misurare il successo” o quanto “sei lontano dal successo” e tu sei sicuro di voler definire come successo “incontrare 70 nuovi clienti”?
E se su 70 clienti chiudi 0 trattative cosa succede? Vuoi la coppa mentre l’azienda sta per chiudere?
Esco velocemente da questa provocazione per lasciarti un messaggio chiaro e semplice: nella definizione dei tuoi Key Result devi dedicare la maggior parte del del tempo allo scegliere cosa misurare.
Questa singola azione ti semplificherà tantissimo la vita e soprattutto ti farà capire quanto non sia necessario avere 5 Objective con 5 Key results ciascuno, ma alcuni pochi selezionati Key Result che se li raggiungi anche per il 70% generano un impatto pazzesco.
Hard choices, easy life. Easy choices, hard life.
3. OKR e strategia
Ok, ma come scegliere cosa misurare?
Ricordati che gli OKR sono uno dei modi più efficaci e rapidi per distribuire la strategia in azienda e renderla esecutiva: l’aspetto strategico è quindi decisivo.
La strategia dipende in gran parte dalla metrica che vuoi muovere, quindi misurare le giuste cose è molto importante.
Piuttosto che concentrarti sul “buttar giù dei numeri” focalizzati su cosa vuoi misurare per avvicinarti all’obiettivo e soprattutto perché (il WHY).
Gli OKR sono un contenitore, imparare come usarli è semplice, utilizzarli per avere impatto fa tutta la differenza del mondo.
4. Un Esempio di Key result che hanno impatto
Ecco come potresti cambiare i Key Result precedenti.
KR1
/ Strategia: Ultimamente hai notato che all’aumentare del numero di lead lavorate il tasso di chiusura della singola trattativa è andato diminuendo drasticamente, non sai ancora da cosa dipenda, che sia sales marketing, prodotto, qualità della lead o altro, ma decidi che il tasso di chiusura è un parametro chiave su cui lavorare. Fai tutti i tuoi calcoli e ipotizzi che un aumento del closing rate del 20% avrebbe un impatto molto significativo
/ Numero: Aumentare il tasso di chiusura del 20%
/ Possibili Intiatives / Sub Tasks:
- Segmentare le lead con un tasso di chiusura superiore al X% per capirne i tratti comuni
- Fare un 1-to-1 a settimana con ogni commerciale per analizzare le obiezioni principali dei diversi segmenti di cliente.
- Diminuire il tempo di recall a < 15 min
- Creare 1 webinar al mese per educare il cliente sul prodotto
Come vedi ho scritto un Key Result che non so ancora esattamente come raggiungere, ma che ritengo abbia un enorme impatto sul mio obiettivo finale (Fatturato di Q +50% YoY). Faccio focus ed elimino tutto ciò che porterebbe invece risultati marginali.
Una volta definito il KR inizia il bello: ovvero capire come arrivarci e qui ha molto senso dividere le varie cose che devi fare in Iniziative, ovvero attività “grandi”, che a loro volta possono essere suddivise in task.
A tal proposito potrebbe esserti utile un articolo che ho scritto qualche tempo fa su come collegare le attività giornaliere agli OKR di Quarter, senza l’utilizzo di software dedicati, ma con un semplice spreadsheet e trello.
Consiglio: dopo aver svolto le varie iniziative fai un hard reassessment per capire se quella serie di attività ti sta effettivamente al tuo Key Result.
Considera ogni task sempre come un’ipotesi che, pertanto, va sempre validata.
Key Result 2
/ Strategia: La tua rete vendita è composta da 6 persone e hai visto che la maggior parte del tempo viene spesa nella lavorazione di ticket inferiori ai 10k € di valore, questo perché il tuo team si sente maggiormente a proprio agio e probabilmente non ha chiaro come vendere prodotti con un ticket superiore. Fino ad oggi infatti solo tu ti sei occupato di trattative superiori a quella cifra. Inoltre ritieni che sia addirittura più semplice chiudere deal di valore piú alto perchè c’è meno competizione ed è più facile differenziarsi.
Ok, ma cosa misuro?
Individuato il problema devi capire quale metrica vuoi muovere (uno dei motivi per cui amo gli OKR è che forzano qualsiasi persona in azienda a ragionare come un Product Manager: prima scegli la metrica poi pensi alla feature).
Questa è la fase più importante: misurare ciò che è importante.
Hai diverse possibilità di scelta della metrica:
- La percentuale di ticket superiori a 10k€ sul totale del fatturato
- il numero di ticket superiori ai 10k€ per singolo sales
- la percentuale di automatizzazione della vendita di ticket più bassi.
Io non ti darò una risposta su questo perchè semplicemente non esiste una risposta giusta in assoluto, ma il punto più importante è che “come scegli di misurare il tuo outcome” fa tutta la differenza del mondo.
Pensa a quante volte hai scritto “pubblicare una Landing Page”, “rilasciare un nuovo metodo di pagamento”, “implementare il nuovo processo X”, “chiudere la partnership Z”, “migliorare il processo di onboarding”, “intervistare degli utenti” … ma che risultato vuoi ottenere con queste attività?
Concludo questo paragrafo con una considerazione di Sara Tortoli, Product Lead in Adecco.
“Per quello che ho visto io, quando si scrivono KR che sembrano tasks e’ perche’ l’objective non e’ abbastanza sfidante o e’ troppo limitato temporalmente. Piu’ il tuo objective e’ specifico, piu’ il tuo KR sara’ specifico e sembrera’ una task.
Per quello che ho visto, piu’ l’objective e’ astratto e di periodo che va oltre il quarter possibilmente, piu’ il KR diventa “ampio”.
Il fatto e’ che lo vuoi volutamente lasciare ampio, senno’ tanto vale che lasci stare gli OKR e continui a lavorare con i KPI”
5. Come capire se i tuoi key result sono giusti?
Se è vero che non esistono Key Result giusti o sbagliati in assoluto, puoi farti alcune domande per capire se violano alcuni principi base.
Dopo aver scritto i KR chiediti
- È un’attività?
Se la risposta è sì, di solito non va bene. - Può essere misurato facilmente?
Se la risposta è No, prova a semplificare al massimo questa parte. Non vorrai impiegare giorni a misurare i tuoi KR nei vari meeting di avanzamento. - Se raggiungo tutti i KR di un Objective posso affermare di aver raggiunto l’obiettivo, relativo a quell’arco temporale, per intero?
Se la risposta è NO, fatti qualche domanda
In generale, come ama ripetere Silvana De Santis (Head of Product in Hyperlex):
se ci metti poco tempo a scriverli, è quasi sicuro che hai sbagliato qualcosa 😉
6. Quando puoi scrivere Task come Key Result
In generale vige la regola del buon senso. Se hai chiaro l’obiettivo, il perchè vuoi raggiungerlo, hai impiegato del tempo per capire cosa misurare e alla fine il migliore tra tutti i risultati è un task, probabilmente ha senso che sia così.
Qui di seguito trovi alcuni casi che ho vissuto direttamente in cui anche delle task hanno funzionato bene.
Il tempo come costrizione
Se la regola è quella di lavorare sull’outcome piuttosto che sull’output, ovvero sul risultato che vuoi produrre con un’attività, alcune volte nel singolo Quarter potrà risultare difficile, semplicemente perché non avresti il tempo di vedere il risultato della tua attività. In questi casi nel dubbio applica il giudizio.
Ti faccio un esempio molto vicino al mondo Product.
Se all’inizio di un Quarter il tuo obiettivo è quello di migliorare la UX dell’On-Boarding del tuo prodotto con l’obiettivo di aumentare l’activation rate dell’X %, ma i tuoi processi interni di ricerca, design, build, test, deploy, etc. per n ragioni non ti consentono di avere i dati all’interno del Quarter stesso dovrai trovare un compromesso per avere qualcosa da misurare che ti avvicini il più possibile al risultato sapendo che potrai poi misurarlo nel Q successivo.
Obj: Migliorare il processo di On-Boarding
KR1: Eseguire 150 User Test su 3 nuovi prototipi di Onboarding.
KR2: Intervistare 20 customer per segmento e individuare almeno 3 obiezioni della LP
La Task è l’outcome
Uno dei miei KR più ricorrenti sul management e che puntualmente non riuscivo mai a raggiungere per il 100% era:
> Almeno un 1-to-1, non operativo, di 45 minuti ogni due settimane con ognuno dei primi riporti.
È una task senza ombra di dubbio, ma aveva un valore già di per sé. Il mio obiettivo era trascorrere del tempo con le persone del mio team per parlare di ciò che a loro stava più a cuore. Punto.
Ovviamente l’outcome è che con questa azione mi aspettavo che avremmo lavorato meglio insieme, ma volevo fermarmi lì, non volevo misurare “quanto avremmo lavorato meglio insieme”.
Il grado di difficoltà
Uno spunto interessante è il grado di difficoltà.
Il concetto base ancora una volta è il buon senso: se scrivi come Key Result una task che finora non sei mai riuscito a svolgere in quell’arco di tempo, può funzionare.
Non l’avevo mai preso in considerazione, ma ha senso. Puoi approfondire da questo post su GTM Hub.
Un Consiglio Finale
Non aspettare di aver compreso l’intero universo di possibilità che danno gli OKR prima di partire.
Una delle cose più interessanti degli OKR è il cambio di mindset a cui l’intero team sarà sottoposto.
Prenditi il tuo tempo, parti da pochi Key Result e inizia a lavorarci. Non esiste Giusto o Sbagliato, al di là di alcune regole base, ogni azienda li implementerà progressivamente, prendendo quello che è più utile.
