OKR: cosa sono, come usarli e perchè sono fondamentali.

In questo post proverò a spiegarti cosa sono gli OKR e perchè dal mio punto di vista sono fondamentali in un’organizzazione prodotto centrica, ma soprattutto ti darò qualche consiglio su come implementarli e i principali errori da evitare.

Prima di cominciare ti anticipo che visto il grande interesse verso gli OKR che stiamo riscontrando e la grande difficoltà che si trova nell’implementazione, siamo appena partiti con i primi workshop sugli OKR direttamente in azienda per cui se dovessi essere interessato puoi scriverci qui


Il post è molto lungo per cui se sei di fretta puoi scaricarlo in PDF e leggerlo con calma quando vuoi.

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Quello che leggerai è un post diverso dagli altri: si parla meno di prodotto (apparentemente) e più di organizzazione, management, delega.

Personalmente ritengo che per creare un prodotto di successo la cosa più importante sia fare le cose giuste nel giusto ordine con le persone giuste e misurare ogni singola azione, sempre.

Purtroppo chi ti racconta, o ti vende, che basta una buona idea, applicare il suo canvas, intervistare gli utenti e tutto il resto che ha letto su dei libri, probabilmente non ha mai creato un prodotto nella sua vita, né lo ha portato sul mercato gestendo budget e persone, né tanto meno scalato.

Il processo di validazione è decisivo, ne sono un grande sostenitore ed è parte integrante dei Workshop che tengo, ma la validazione non è la parte più complicata. La parte davvero complessa è tutto quello che viene dopo. Si tratta di trovare le persone giuste, dargli una direzione, lavorare per obiettivi, acquisire utenti, e tantissime altre cose.

Questo è il motivo per cui scrivo di un framework organizzativo in un blog in cui si parla di creazione, sviluppo e gestione di prodotto. L’esecuzione è tutto e se hai a disposizione qualche strumento che può aiutarti perchè non usarlo?

Fatta questa premessa torniamo a noi. Se hai già letto lo scorso post adesso sai come definire le priorità e fare focus, ma purtroppo senza una misurazione sistematica dei diversi obiettivi ti risulterà comunque complesso capire se ti stai avvicinando o meno all’obiettivo e cosa fare per progredire.

Come avrai capito sono abbastanza fissato con metriche e misurazione, per cui quando qualche anno fa mi sono imbattuto negli OKR è stato amore a prima vista.

Ecco cosa troverai nel post:

  1. Teoria
    1. Cosa è la metodologia OKR
    2. Cosa sono gli OKR
    3. Un Esempio concreto di OKR
    4. Le caratteristiche vincenti degli OKR
    5. Perchè gli OKR sono decisivi per la Delega
    6. Il più grande fraintendimento legato agli OKR

  2. Implementazione
    1. Quanti Obiettivi e quanti Key Results?
    2. Gli errori più comuni da evitare durante l’implementazione
    3. Che Key Results impostare: Roofshot vs Moonshot
    4. Come misurare gli OKR: la scorecard
    5. Implementazione: scrittura, review, waterfall
    6. Tre consigli finali per aumentare le chance di successo
    7. Risorse Utili per l’implementazione degli OKR

Cosa è la metodologia OKR

OKR sta per Objective and Key Results ed è una delle metodologie organizzative più diffuse tra le aziende tecnologiche. Google, Linkedin, Amazon, facebook, Spotify, e tante altre li usano con differenti variazioni.

La figata degli OKR è che ti consentono di dare una direzione unica e condivisa all’azienda senza perdere mesi a mettere in piedi procedure super complicate.

Ciò non vuol dire che l’implementazione è semplice. Tutt’altro!

Se pensi che gli OKR non facciano al caso tuo perchè “siete troppo pochi”, considera che in questo esatto momento li sto usando su un progetto in cui sono completamente solo.

Gli OKR mi aiutano a gestire le priorità, mi obbligano a essere disciplinato e a usare la logica, invece che le emozioni, nei miei processi decisionali.

Ok, ma cosa sono gli OKR?

Gli OKR sono il tuo post-it sul muro, che ogni giorno ti permette di rispondere alle domande:

  • Cosa devo fare?
  • Su cosa dovrei focalizzarmi?
  • Quanto sono lontano dal mio obiettivo?

Gli Objective sono lo meta, Ti dicono dove andare

Ogni Objective (O) ha 3-5 Key Result (KR), le metriche che ti dicono se ci stai arrivando.

Per capirlo immediatamente è sufficiente un esempio:

Immagina di avere un e-commerce per vendere tavoli da cucina online e per il prossimo quarter ti dai l’obiettivo (Objective) di aumentare il tuo guadagno fino a 100.000 euro, I Key Results corrispondenti potrebbero essere:

  1. Comparire fra i primi 3 risultati di ricerca in Google alla voce “comprare un tavolo da cucina”
  2. Eseguire una campagna di 20% di sconto in 2 quotidiani nazionali.

Un Esempio completo di OKR

Durante gli ultimi anni ho seguito l’implementazione degli OKR in diverse aziende e il modo migliore per capirlo (e farlo capire) è con un esempio completo.

John Doerr, la persona che portò il sistema in Google nel 1999 e lo rese celebre, utilizzò un esempio basato su una squadra di Football Americano. Visto che siamo in Italia e non ne capisco nulla di football americano ho creato un altro esempio, molto più pratico, basato su qualcosa che tutti conoscono: l’Arca di Noè!

Non sono pazzo, stai con me, abbi fede e vedrai che funziona 😉

Immaginiamoci Noè quando riceve la notizia dal Padreterno che ci sarà una terribile inondazione e il suo obiettivo sarà quello di mettere in salvo una coppia di ogni razza animale prima dell’arrivo del diluvio.

Nota 1: ovviamente si tratta di una semplificazione di quella che è una reale implementazione (trovi un solo Objective per persona per esempio ei KR sono un po’ generici), ma concentrati sulla logica che ci sta dietro e ti sarà estremamente utile.

Nota 2: perdonatemi le imprecisioni “bibliche”.

Noè quindi scrive il suo Obiettivo: Mettere in salvo una coppia di ogni razza animale prima dell’arrivo del diluvio universale.

Noè poi si chiede come fare per raggiungere l’obiettivo e misurare i suoi progressi. Quindi va ad articolare i risultati che pensa vadano raggiunti per completare l’obiettivo.

Noè ritiene che essenzialmente vadano fatte 3 cose:

  • Costruire un Arca che possa ospitare Noè la sua famiglia e ogni coppia di animale esistente- Key Result 1
  • Raccogliere una coppia di animali per ogni specie esistente –
    Key Result 2
  • Capire quanto tempo impiegherà il diluvio a sommergere la terraferma – Key Result 3.

Sicuramente l’obiettivo è molto sfidante ma adesso Noè sa esattamente cosa bisogna fare e soprattutto gli sarà molto più semplice comunicare le priorità al suo Team.

Così Noè fa un meeting con i suoi 3 primi riporti: Head of Arca, Head of Animals e Head of Weather. Noè comunica quali sono gli obiettivi e le priorità per il prossimo Quarter. I 3 manager adesso devono fare i propri OKR per condividere le priorità con i propri rispettivi team.

L’Head of Arca così imposta il proprio Obiettivo che deriva direttamente dal primo Key Result di Noè.

Obiettivo: Costruire un Arca.

Adesso si chiede cosa ci vuole per raggiungere l’obiettivo e imposta i propri Key Result.

Key Result 1: Raccogliere 1000 tonnellate di legno pronto per essere utilizzato

Key Result 2: Assumere 15 Falegnami

Key Result 3. Individuare 3 Location per la costruzione

Lo stesso fanno l’Head of Animals e l’Head of Weather discendendo i propri obiettivi dai Key Results del capo (attenzione: ti ripeto che il procedimento non è sempre così lineare).

Noè e i suoi diretti riporti hanno così definito gli OKR della prima linea.

I Manager adesso fanno lo stesso lavoro con il proprio team.

Così L’Head of Arca condivide i propri OKR con il suo Team, Wood Manager e Mountains Specialist che a loro volta definiscono i propri OKR.

Fanno lo stesso gli altri manager con i loro team così da arrivare alla versione finale.

Gli OKR di Noè per costruire l'Arca

Puoi scaricare gli OKR di Noè a grandezza naturale da qui. Nel caso volessi appenderlo nel tuo ufficio;)

Troverai altri esempi a fine post nella sezione risorse.

Le caratteristiche che rendono gli OKR una metodologia vincente

Se sei stato con me fino alla fine dell’esempio avrai notato alcune caratteristiche ricorrenti e molto particolari che dal mio punto di vista rendono gli OKR una metodologia tanto semplice quanto efficace.

Partire dalla fine

Prima definisco l’obiettivo, poi definisco i Key Results, poi in base ai Key Results definiscono le azioni da fare, le mie task.

Sembra banale ma ragionare in questo modo ti costringe a pianificare attività sempre collegate all’obiettivo finale e a non fare “cose a caso” in base a dove tira il vento quel giorno.

Integrazione tra Bottom-Up e Top-Down

Come avrai visto gli obiettivi aziendali vengono dall’alto, ma ognuno poi è libero di scegliere il modo in cui quell’obiettivo va raggiunto.

Questo facilita il focus sul WHY e su un processo di delega reale da parte dei manager dell’azienda.

Se l’obiettivo è chiaro e misurabile ci sarà meno bisogno di entrare nel merito di “come le cose vanno fatte”. A noi interessa soltanto che gli obiettivi vengano raggiunti.

Visione Condivisa tra Manager e Collaboratori.

Penso che l’aspetto più dirompente degli OKR sia che sono pubblici in azienda.

Tutti possono vedere gli OKR di tutti.

Questa cosa risolve vari problemi legati alla comunicazione, come per esempio:

  1. Allineamento: la probabilità che io vada a rompere le scatole al designer perchè penso che vada rifatta la Landing Page diminuiscono se so che per questo Quarter il suo obiettivo principale è completare l’UI Kit. Lo stesso vale per qualsiasi figura dell’azienda.

  2. Trasparenza e Comunicazione: so esattamente quali sono gli obiettivi dell’azienda. Spesso in un’azienda che cresce velocemente la comunicazione è la parte che inizia a fare acqua prima di ogni altra. Sappiamo tutti il casino che deriva da una comunicazione che non funziona.

    Comunicazione scarsa > Incertezza > Paura > Delirio

La direzione è unica, non ti puoi sbagliare.

Questo processo Top-Down + Bottom Up, lascia la libertà di scegliere il come raggiungere gli obiettivi ma la direzione è una.

Sai esattamente quali sono le priorità. Tutto ciò che è fuori dagli OKR non è una priorità That’s it

Non ci sono più se e ma: hai focus e sai esattamente gli obiettivi che devi raggiungere.

Perchè gli OKR semplificano e migliorano il processo di delega

La cosa che tanti manager non capiscono (io ci ho messo diversi anni per comprenderlo a pieno, dopo averci sbattuto la faccia troppe volte) è che l’unico modo per gestire team ampi, in organizzazioni complesse, e che crescono velocemente, è semplicemente non prendere tu tutte le decisioni.

Lo so, sembra banale, ma quando le tue responsabilità aumentano insieme alla pressione, soprattutto se sei una persona ansiosa, tenderai ad aumentare il controllo focalizzandoti sul HOW più che sul WHY. Da lì inizia una spirale che nella migliore delle ipotesi ti porta a lavorare molto e diminuire i risultati nella peggiore al Burn Out.

Il motivo principale per cui si tende a concentrarsi sul come fare le cose piuttosto che sul perchè è proprio perchè non si ha un sistema chiaro di misurazione dei risultati quindi tutto è lasciato all’opinione personale, all’interpretazione e nella peggiore delle ipotesi a costosi processi.

Il processo bottom-up unito alla misurazione risolve questo problema: Io scelgo il modo in cui raggiungo l’obiettivo che il manager mi ha dato. La mia scelta verrà misurata da un numero (Key Results). Non c’è spazio per interpretazioni, negoziazioni, opinioni.

E’ tutto molto più semplice e le persone hanno lo spazio per crescere. Hanno aria. Possono rischiare all’interno di un recinto che abbiamo costruito insieme.

Uno dei consigli più strani che ho ricevuto, quando impazzivo dietro a problemi organizzativi, è:

Boundaries set you free

I confini ti rendono libero di agire: ti danno un perimetro all’interno del quale puoi muoverti liberamente. Soprattutto sai cosa non devi fare.

Quando ti trovi in organizzazioni che crescono velocemente l’ambiguità è sempre dietro l’angolo e l’ambiguità non produce mai niente di buono. Non è banale. Credimi.

Ambiguità > Incertezza > Paura > Delirio

Il più grande fraintendimento legato agli OKR

Finora sembra tutto bellissimo, ma credimi quando ti dico che l’implementazione degli OKR in azienda è spesso un bagno di sangue. Più l’azienda è grande più l’implementazione è lunga e complicata (più avanti ti darò qualche trucchetto per semplificarne l’adozione, la cosa bella di aver fatto tanti errori è che sai esattamente cosa non devi fare ;)).

Sicuramente la ragione numero 1 che porta al fallimento nell’implementazione degli OKR è la credenza da parte del CEO o dei manager che saranno gli OKR a risolvergli il casino che hanno in testa.

Se la cultura aziendale è legata al decision making fatto di pancia, a continui cambi di direzione, all’assenza di delega reale e soprattuto all’assenza di disciplina e si pensa di implementare gli OKR per risolvere questi problemi il fallimento è assicurato.

Anzi gli OKR, come tutti metodi del resto, porteranno a galla queste problematiche e le renderanno evidenti a tutti gli attori coinvolti.

Non è detto che aziende che procedono in modo un po’ skizzofrenico non abbiano successo, ma sicuramente gli OKR non fanno per loro.

Ricordiamoci che si tratta di un mezzo e non di un fine

Come implementare gli OKR: il giusto numero di obiettivi e Key Results.

Partiamo dalla base. Quanti obiettivi e corrispondenti Key results avere?

La letteratura dice: 3 – 5 obiettivi, e 3-5 KR per ogni obiettivo. Pensa ad avere 25 Key Result (5KR x 5 obiettivi) su cui lavorare in un Quarter… molto complicato!

Come sempre ti consiglio di partire semplice. Soprattuto quando inizi puoi stare su 3 obiettivi con 3 KR ciascuno.

Le persone normali possono ricordare e concentrarsi bene su 9 cose. Man mano che si aumenta il numero, si perde concentrazione e ci si avvicina al caos.

Gli errori più comuni da evitare nell’implementazione degli OKR

Qui di seguito trovi alcuni errori molto comuni che devi cercare di evitare quando vuoi adottare la metodologia OKR:

  • Il CEO e/o i Manager non ci credono veramente. Ne abbiamo parlato prima, se non c’è un reale commitment dall’alto e a tutti i primi livelli le probabilità di riuscita sono minime. E’ impossibile non innamorarsi degli OKR quando vengono spiegati, è il sogno di qualsiasi CEO: un’azienda che procede allineata per risultati misurabili.

    L’implementazione è tutta un’altra cosa: richiede una grande disciplina. Viene sicuramente ripagata, ma all’inizio è una gran lavoro.

    Spesso gli OKR sono la prima vera occasione in cui il founder è costretto a scrivere i propri obiettivi, renderli misurabili e a condividerli con il proprio team.

    Se non c’è commitment è difficile che ci sia disciplina nell’esecuzione, se non c’è disciplina gli OKR verranno visti come un compito imposto dall’alto che toglie tempo al “fare cose”.
  • Step di verifica assenti o non rispettati. Gli OKR vanno impostati a inizio Quarter e verificati regolarmente. Ci sono alcuni tool che ti permettono di farlo, ma un foglio excel va più che bene fino a 40-50 persone.

    Lo step di verifica è decisivo.

    Io preferisco farlo settimanalmente rispetto a mensilmente perchè in questo modo sono sempre incollato all’obiettivo. Non avere step di verifica rende gli OKR del tutto inutili. Diventano un dovere per manager e collaboratori e non uno strumento per avere focus e procedere allineati.

    Come sempre la disciplina è una delle skill più importante.
  • Lista di task poco importanti. Questo è il più comune. Non si tratta di una lista della spesa, ma di una serie di attività che devono fare la differenza.

    Quel 20% che impatta sull’80% dei risultati.

    Gli OKR devono essere aspirazionali e sfidanti, la lista di tutto quello che ti serve fare per raggiungerli è solo tua. Non va condivisa.
  • Key Results non misurabili. Che sia un numero, una milestone o un ratio il KR deve essere sempre misurabile.

    Esempio tipico:
    Aumentare la soddisfazione dei clienti non è misurabile.

    Migliorare il Net Promoter Score del 25% lo è.
    Aumentare la Retention del 30% lo è.
    Organizzare 5 focus group con dei clienti per indagare i motivi di insoddisfazione lo è.

    I più “avvantaggiati” sono vendite, prodotto, finance e marketing che già ragionano solo per numeri. Sviluppo, design, HR all’inizio faranno un po’ di fatica, ma appena comprendono il meccanismo non ne potranno più fare a meno.
  • Cambio OKR continuo all’interno del Quarter Gli OKR possono essere cambiati all’interno di un Quarter ma deve essere un’eccezione.

    Se cambi gli OKR all’interno di un Quarter continuamente è sintomo del fatto che in quel momento ti è difficile scegliere delle priorità.

    Consiglio spassionato: lascia stare gli OKR in questo momento.

  • Cambio OKR QtoQ senza obiettivi di crescita reale. Gli OKR varieranno di Q in Q, ma dobbiamo assicurarci che siano allineati agli obiettivi di business annuali e che siano progressivi, vice versa diventa solo un esercizio di stile.

  • Gli OKR non sono i KPI individuali! Se non raggiungi il tuo obiettivo non verrai licenziato, se lo raggiungi non verrai promosso. Come vedrai sotto per sua stessa definizione un Key Result non deve mai essere raggiunto al 100%.


    L’obiettivo principale degli OKR è quello dell’allineamento, del focus e del miglioramento individuale. Quando un OKR non viene raggiunto bisogna capire perchè non è stato raggiunto e lavorare proprio su quello capendo se è stato sbagliato l’obiettivo, l’esecuzione, le task, etc.

Roofshots vs MoonShots: che Key Results impostare?

Ti sembrerà controintuitivo ma un Key Result non dovrà mai essere raggiunto al 100%.

Il Key Result deve essere ambizioso.

L’opzione di fallire nel suo raggiungimento deve essere presa in considerazione. Quando setti i tuoi OKR devi subito avere una sensazione di disagio: sai che sarà molto complesso raggiungere quel risultato e che ciò potrà accadere solo se la tua esecuzione sarà impeccabile, senza compromessi.

Non devi mirare al tetto.

Devi mirare alla luna:

OKR Scorecard: come misurare gli OKR

Adesso sappiamo che non potremo mai raggiungere il 100% (cominciamo bene…).

Un valore di 70% è già considerato un ottimo risultato.

30-40% vuol dire che ci hai lavorato ma probabilmente non hai trovato la strada giusta.

Sotto il 30% ci hai investito troppo poco tempo o non hai neanche iniziato (capita spesso credimi!). In questo caso il problema è più ampio. probabilmente sono entrate altre priorità a gamba tesa oppure hai sottovalutato gli altri KR, o l’attività ha perso d’importanza durante il Quarter.

Capire perchè il risultato non è stato raggiunto, condividerlo con il proprio team o il proprio responsabile è la parte di apprendimento dell’intero processo.

Come valutare gli OKR

Come implementare gli OKR: scrittura, review e waterfall.

Il processo di implementazione è abbastanza semplice “sulla carta”. Quella che segue è la sequenza temporale, poi sei libero di adattarla come meglio credi:

  1. Il CEO dell’azienda imposta gli OKR annuali. E’ decisivo infatti avere dei numeri di business finali a cui tendere.

    Nota: Io per comodità uso la stessa struttura degli OKR, ma ho visto procedure di implementazione che usavano OKR per i Quarter e KPI “normali” (Revenue, EBITDA, etc.) annuali e funzionavano bene.

    Difficilmente questa attività viene svolta in totale autonomia. Il CEO di solito coinvolge co-founder, chief o persone chiave nelle scelte strategiche (CFO, CMO, etc.)

    Quando: dovrebbe essere con largo anticipo rispetto all’inizio dell’anno di attività. Tra i 30 e i 60 giorni prima.

  2. Definiti gli OKR annuali il CEO deve impostare quelli di Quarter. Anche qui può scegliere chi coinvolgere nella procedura.

    Quando: 20-30 giorni prima dell’inizio del Quarter sarebbe l’ideale.

  3. Avendo chiari gli OKR di Quarter le prime linee (i riporti diretti) del CEO possono procedere a definire i propri. Dopo aver completato i propri OKR questi andranno rivisti e blindati con il CEO. Questo è un momento molto importante e non è nient’altro che un processo di negoziazione tra le parti.

    Se dedichiamo il tempo giusto a questa fase saremo sicuri che ci sarà un totale allineamento sugli obiettivi dei prossimi 3 mesi e potremo risparmiarci un sacco di riunioni inutili, aspettative non rispettate, mail volanti e detto/non-detto.

  4. In base al numero di linee di riporti dell’azienda si procede a cascata (waterfall) verso il basso replicando il momento di confronto e approvazione, tra manager e collaboratori.

    Quando: il setting di tutti gli OKR dell’azienda deve essere completato entro i primi 15 giorni del quarter. Lo so.. in teoria dovrebbero essere completati prima dell’inizio del quarter, ma per me è un’utopia.

  5. Ogni settimana (o ogni mese scegli tu..) durante i vari Weekly Meeting generali e di area vanno rivisti gli OKR di ciascuna persona e il progresso verso l’obiettivo in modo da essere tutti focalizzati sulle priorità impostate a inizio di Quarter.

  6. Alla fine del Quarter vanno rivisti gli OKR di tutti e dell’azienda stessa. Tipicamente si fa un Quarterly Meeting in cui il CEO racconta e argomenta gli OKR aziendali e successivamente lo fanno i primi riporti.

    L’obiettivo non è quello di raccontare quanto “siamo fighi” se abbiamo raggiunto i risultati o “quanto siamo stati sfortunati” se non li abbiamo raggiunti, ma quello di dare visione a tutta l’azienda cosa è andato bene e perchè e cosa dobbiamo migliorare e perchè.

    Dedicare il tempo giusto a questo meeting è davvero importante: genera allineamento, coesione e ownership delle varie attività.

In base al numero di persone in azienda potrai saltare alcune fasi.

Esempio: se sei solo fai 1-2-5-6 e magari non chiamarli meeting 🙂

Tre consigli per aumentare le probabilità di successo nell’implementazione degli OKR

Per chiudere ti dò 3 consigli per soffrire il meno possibile.

Sì, soffrirai comunque. L’implementazione degli OKR è un processo di cambiamento. Tutti i cambiamenti sono estremamente costosi (proporzionalmente alle dimensioni dell’azienda) in termini di risorse, tempo e energie.

Consiglio n°1: Parti dalla prima linea

Se pensi di implementare gli OKR contemporaneamente in tutta l’azienda sei un pazzo. Ovviamente parlo di aziende con +15/20 persone ovvero con diverse linee di riporto.

Impiega il primo Quarter per “testare” il modello sui riporti diretti. Poi se va bene scalalo verso le linee sottostanti, se non ha funzionato non avere fretta. Cerca di capire cosa non è andato. Solo dopo che le prime linee ci credono e ne vedono i benefici sarai pronto per scendere verso il basso.

Consiglio n°2: semplicità.

L’avrò scritto una decina di volte, ma la tentazione di “over-complicare” fa parte di noi. Soprattutto noi a cui piace creare aziende, prodotti, cose 😉

Stai solo sugli obiettivi più importanti che hanno un impatto reale.

Mi ha aiutato molto una semplice domanda che mi faccio quando sto esagerando con Obiettivi o KR:

cosa cambia se raggiungo quel risultato? E se non lo raggiungo?

Ricordati sempre che quello che genera l’80% dei risultati di solito è un 20% di attività e di solito sono le attività più complesse, che nessuno vuole fare. Sono quelle che spostano l’ago della bilancia. Tutto il resto semplicemente NON FARLO!

Consiglio n°3: Devi dire di NO

Una volta scritti gli OKR ti danno la direzione, ciò non vuol dire che non potrai cambiare quella direzione, ma che non puoi farlo continuamente!

Ogni tua decisione come responsabile di prodotto o founder ha un impatto decisivo su tutto il resto dell’organizzazione.

Dire di no alle innumerevoli occasioni che si presenteranno, alle innumerevoli proposte di partnership che arriveranno, è decisivo. Non puoi consentire che l’occasione del momento ti allontani dal tuo obiettivo.

Tutti i SI’ che dirai ad attività fuori dagli OKR ti allontaneranno dai tuoi obiettivi. A fine Quarter ti ritroverai con decine di attività aperte e nessun obiettivo raggiunto.

Dire di no ti consente di avere focus e, soprattutto, di procedere spedito.

Consiglio BONUS: la perfezione non esiste.

Quelli che vedi nei video o nei vari articoli sono i modelli “Perfetti”. Trova la tua via, con le tue variazioni per la tua azienda e il tuo prodotto. Non ti fare troppi scrupoli se non segui tutto alla lettera.

L’importante è considerarli come un mezzo che ti servono a migliorare, niente di più.

Risorse per l’implementazione degli OKR

Qui di seguito troverai una serie di risorse che ti possono essere utili per l’implementazione:

OKR Examples: esempi di OKR suddivisi tra le varie aree aziendali. Molto utile e pratico.

Come Google imposta gli OKR. Video in inglese del 2003. Il primo che ho visto. E’ molto chiaro e utile se vuoi approfondire.

Altra guida di Google agli OKR. Alla fine trovi alcuni schemi in Google Docs e Spreadsheet che puoi utilizzare per l’implementazione.

Presenzazioni su Slideshare di Weekdone e BetterWork. Mi hanno aiutato molto nella preparazione del post.

Template già pronti per l’implementazione in Google Spreadsheet: Sheetgo, Perdoo, Weekdone. Li ho copiati nel mio Google Drive per evitarti registrazione, scaricamento, etc. puoi tranquillamente copiarli nel tuo e iniziare ad utilizzarli.

Update 24-07-2019
Dopo un workshop sugli OKR che ho tenuto per Product Tank Milano in Facile.it ho scritto un altro post che sintetizza il Q&A finale e condensa altri esempi pratici e consigli per un’implementazione degli OKR meno dolorosa possibile.
Troverai anche le slide che ho presentato all’evento.
Ecco il post: OKR, esempi pratici e consigli per una migliore organizzazione.

Per chiudere ti ricordo che organizziamo workshop sugli OKR direttamente in azienda se dovessi essere interessato puoi scriverci qui

Update 02-11-2019
A seguito di varie richieste su come legare gli OKR aziendali alle attività giornaliere per mantenere il focus ho scritto un post in cui racconto come farlo usando Trello e metodologie legate allo sviluppo di prodotto.
Ecco il post: OKR e attività giornaliere: come collegarli e fare focus sugli obiettivi.


Se hai trovato il post utile puoi scaricalo in PDF e tenerlo sempre a portata di mano.

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