OKR: come monitorarli e rimanere focalizzati sugli obiettivi

OKR: come monitorarli e rimanere focalizzati sugli obiettivi

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OKR: come monitorarli e rimanere focalizzati sugli obiettivi

Se sei un fan degli OKR e sai già cosa sono gli OKR e perché si usano, come scrivere gli OKR e come implementarli in azienda, è arrivato il momento di ragionare insieme su come monitorare gli OKR una volta settati, per non perdere di vista gli obiettivi.

Prima di tuffarci nel monitoraggio degli OKR, e su come affrontarlo, partiamo dalle presentazioni di Adriano Araldi e Federico Bechini, perché saranno loro a raccontarci il loro approccio e a darci dei consigli.

Adriano Araldi

“Lavoro in Sorted Food, un canale YouTube inglese che da più di 10 anni parla di cibo e cucina. Il prodotto è ovviamente digitale, ed è stato creato da quattro ragazzi che si sono conosciuti durante il periodo universitario.
Attualmente siamo in 10: 3 Developer, 4 Founder, 1 Junior PM (che oltre ad aiutare me, ha responsabilità più operative come la programmazione delle ricette), 1 Product Designer e io che sono Product Manager.

Lavoriamo sull’App Sidekick, dove settimanalmente gli utenti ricevono almeno 2 “Smarter Recipe Pack”, che sono 3 ricette che condividono lo stesso set di ingredienti (sia quelli freschi che quelli che si tengono in dispensa). Perché gli stessi ingredienti? Perché l’App risponde al bisogno “Cosa cucino questa stasera?”. Sono quindi ricette che ti aiutano a trovare l’idea giusta con gli ingredienti di cui disponi e, allo stesso tempo, incentivano il risparmio economico, il rispetto per l’ambiente e la sostenibilità.

Ora che ti ho dato un po’ di contesto, avrai sicuramente capito che siamo un team ristretto (non considero infatti gli Chef), ma in pochi anni siamo diventati una delle comunità di cibo e cucina più grandi in UK. Facendo cosa? Beh, cercando di non perdere mai di vista i nostri OKR! Già, proprio così! Usiamo la metodologia OKR a livello aziendale e gli OKR vengono decisi insieme all’inizio di ogni trimestre, sia che siano OKR aziendali, sia che siano legati al singolo. 

Ti confesso che all’inizio non è stato così facile, ma adesso per noi sono fondamentali; gli OKR ci aiutano a rimanere focalizzati, altrimenti il caos prenderebbe il sopravvento! Ogni giorno riceviamo input e richieste di ogni tipo, come potrete immaginare, quindi nascono continuamente idee la cui priorità, senza gli OKR, sarebbe dettata ‘dalla pancia’, o come spesso avviene, ‘dalla gerarchia’.”

Federico Bechini

“Chi mi conosce sa che prima lavoravo nelle Human Resources e che oggi mi occupo di people analytics, orientandomi sempre di più verso il prodotto. Infatti, in contemporanea con il Master in Product Management di Product Heroes dello scorso anno (se vuoi saperne di più, clicca qui), ho lanciato MuseumTribe (una startup), e dopo un annetto circa, ho lanciato Tripneer, un ulteriore prodotto in modalità MVP che parla ad utenti di 50-60 anni.

Ho scritto diversi articoli per Product Heroes sugli OKR, ultimo tra tutti OKR, KPI e MBO: differenze, vantaggi e come usarli, e come avrai già intuito, per me sono indispensabili”.

Entriamo ora nel vivo e scopriamo qual è il modus operandi di Federico e di Adriano e perché lo ritengono efficace.

Come monitori gli OKR? 

Adriano
“Ogni lunedì mattina, ci riuniamo Product team e Tech team per fare una retrospective al contrario.
Attraverso una Miro Board e, tenendo sempre a mente la vision del prodotto, inseriamo gli OKR di team sull’asse delle X, e i data trend per ognuno di questi sull’asse delle Y. In questo modo ci interroghiamo per ognuno dei KR, sul loro andamento, e ci rendiamo conto se il trend è peggiorato o migliorato rispetto alla settimana precedente, e come siamo messi in termini di goal raggiunto.

In soldoni, una volta impostati gli OKR trimestrali, applichiamo un crudele monitoraggio, a cadenza settimanale a cui tutto il team prende parte. A questa riunione partecipano tutti e le aree coperte sono: Discovery e Delivery, CRM & Acquisition + Other.

In Other, discutiamo altre cose non legate ai KR, ma che sappiamo essere time consuming, e che di conseguenza potrebbero avere un impatto sul team.  Ad esempio, io questa settimana passerò molto tempo in recruiting perché stiamo cercando un Product Designer. La prima cosa che facciamo, è aggiornare la board (qui sotto ti ho lasciato un esempio). Dopo di che dedichiamo circa mezz’ora alla discussione, così che ognuno di noi possa proporre delle iniziative sulle quali il team dovrà concentrarsi durante la settimana e come (e se!) queste iniziative si legano a uno o più KR.

Ad ogni iniziativa attribuiamo 3 status di tipo:

  • Win: per celebrare cosa è andato bene (iniziative andate in deploy o concluse). Ci vuole! 
  • In progress: sono le attività in via di sviluppo, sulle quali si sta appunto lavorando;
  • Blocker: per discutere eventuali problemi o dipendenze che potrebbero rallentare/bloccare lo sviluppo.

Mi rendo conto che questo metodo può funzionare bene in realtà molto piccole come la nostra.
A causa delle risorse limitate che possediamo, pensiamo che sia un modo veramente efficace per capire cosa sta succedendo e se siamo concentrati su iniziative efficaci, oltre ad agevolare il controllo delle metriche che ci siamo prefissati (piuttosto che fare le cose a casaccio, detto brutalmente).

Ci permette di sapere su cosa tutti stanno lavorando, e anche su cosa NON lavorare (se ci sono iniziative/progetti che al momento non possiamo permetterci). Di nuovo, avendo poche risorse, dobbiamo essere laser-focus su ciò che sviluppiamo, e lavorare su iniziative che riteniamo possano generare più valore.

Per chiarirci, è fondamentale settare insieme le iniziative, in quanto rappresentano tutti i progetti, i compiti o le attività che ci permettono di raggiungere i nostri KR. Così come monitorare la fase di delivery delle iniziative e capire, nel minor tempo possibile, se vale la pena portarle avanti o abbandonarle perché inclini all’insuccesso. Ovviamente, ogni iniziativa non viene scelta a caso, ma nasce con l’obiettivo di voler migliorare una o più metriche; perciò, tutto il processo (che parte dalla loro scelta fino al loro delivery) è imprescindibile se si parla di OKR.

OKR Miro Board: come monitorarli - Product Heroes

Federico
“Gli OKR devono diventare una sorta di mantra. Il mio consiglio è quello di averli a portata di mano ogni giorno, così da poterli utilizzare come aiuto nel prendere decisioni e prioritizzare le proprie azioni”. 

Con che frequenza è meglio monitorare gli OKR?

Federico
“Questo dipende dalla difficoltà legata al recupero dei dati relativi alla metrica decisa per i propri KR.
Se sono di facile reperimento, direi che ogni 2 settimane è un buon timespan; se, invece, sono di difficile reperimento, minimo 1 volta al mese (non andrei oltre).

Poi, se si vuole essere davvero molto più disciplinati, il mio consiglio è quello di monitorarli 1 volta a settimana; solitamente, è bene guardarne l’andamento a fine settimana, quindi il venerdì. In questo modo, si avrà la possibilità di riflettere nel week end su cosa sta funzionando e cosa no e ripartire alla grande il lunedì”.
 
Adriano
“Per ricapitolare, Product e Tech team, si riuniscono una volta alla settimana per discutere gli OKR; invece, una volta al mese, organizziamo una plenaria, cioè, un momento in cui si ha visibilità del prodotto, ma anche di tutti gli altri dipartimenti (Chef compresi)”.

Le metriche hanno un ruolo chiave in questo processo di verifica?

Federico
“Sì, decisamente. Se una metrica è di facile reperimento, rende il processo di monitoraggio molto più snello. Se, invece, è di difficile reperimento o, addirittura, è una metrica che si può consuntivare soltanto a fine periodo di riferimento, probabilmente c’è da chiedersi se si è sbagliato qualcosa durante la fase di setting degli OKR.

In questi casi, dove il monitoraggio è più difficile e faticoso, si avrà una frequenza minore di controllo della metrica (inevitabilmente questo causa ulteriori criticità e ritardi nel capire se stai lavorando bene oppure no)”.

Adriano
Le metriche hanno un ruolo fondamentale per due motivi (oltre al fatto che si devono muovere in avanti!). Uno, perché spingono a fare quello “switch di mentalità” e ad avvicinarsi al prodotto, allontanando altre dinamiche che nel lungo periodo non pagano. Lavorare sulla mentalità di prodotto rende la vita più facile!

Due, perché nel nostro caso, sono legate a determinati bonus. Nella terza riga dell’immagine che ti ho riportato come esempio, c’è la voce “goal” e dei numeri: abbiamo dei livelli numerici basati sugli OKR che abbiamo discusso insieme e a cui si lega un % di bonus economico. Dei 5 bonus, 3 sono legati agli OKR e gli altri 2 sono più generici e legati ai KPI (per es. X utenti attivi). Di tutti, solo 2 sono decisi dall’alto, gli altri sono scelti da noi”.

Quali sono le tecniche più utilizzate per monitorare l’avanzamento degli OKR?

Federico
“Si possono fare delle riunioni ad hoc con i colleghi e collaboratori, oppure ritagliarsi 15-30 minuti prima della riunione settimanale, così da avere uno spazio apposito per monitorare l’avanzamento degli OKR insieme a tutti.

In questa fase c’è sia la possibilità di capire su cosa si sta procedendo, sia quella di capire cosa non sta funzionando; non solo, può essere indicato, con un certo grado di sicurezza, che quel determinato OKR si riesca o non si riesca a portare a termine”.

Adriano
“In questo modo ci sono più chance di ragionare come gruppo su cosa funziona e cosa no, capendo se c’è da spingere di più su un determinato sviluppo o su un altro.

Se lavori a stretto contatto con i founder (che sono coloro che hanno avuto l’idea), può sembrare che ci sia meno margine d’azione, perché il prodotto viene visto come ‘un loro figlio’ e quindi si ha il timore di dover toccare qualcosa che non ci appartiene. Ecco, gli OKR ti aiutano in questo senso e ti rendono la vita più facile. 

Nessuno ha la sfera magica per prevedere cosa accadrà. Facciamo una scommessa (una alla volta), dove la parola d’ordine è prioritizzare! La facciamo insieme, e strada facendo la monitoriamo per capire se abbiamo scelto la strada giusta. Procedendo in questo modo, riduciamo la componente di rischio e abbiamo più spazio di manovra sulle scelte future.

Se non hai i/il Founder con questa mentalità, la cosa più sensata da fare è ‘tirare il freno a mano’ e cercare nel miglior modo possibile, di avvicinarti a lui e trovare un trade-off.
In queste situazioni è importante avere una flessibilità mentale che permetta di far funzionare le cose. Se invece hai dalla tua parte gli stakeholder, sei a metà dell’opera!

Chiaramente, quando sono entrato è stato difficile perché può capitare di avere delle collisioni con i Founder, ma se abbiamo una Product Vision (DOVE vogliamo essere in 3-5 anni) e una Product Strategy (COME vogliamo arrivarci) decisa insieme, la strada è in discesa. I Founder devono essere sempre coinvolti, anche nelle fase di ideazione,  cercando di non fargli mai perdere la fiducia in noi. È scontato che se perdi la loro fiducia, da PM sei fregato.
Io mi reputo fortunato perché il mio capo proviene da un’azienda con una mentalità di prodotto marcata, e tante volte è dalla mia parte ;)”.

Quali sono gli effetti positivi del monitorare gli OKR con costanza?

Adriano
“Sicuramente tra gli effetti positivi troviamo:

  • Flessibilità
  • Comunicazione
  • Trasparenza
  • Condivisione
  • Collaborazione

Anche il non trovarsi di fronte a rischi inaspettati, l’essere focalizzati e allineati al 100%, ed infine ego less… non si additano le persone! Se ci sono dei rallentamenti siamo tutti presenti e insieme possiamo discuterne e trovare una soluzione”.

Federico
“Capisci se stai andando nella direzione che ti eri imposto. Per spiegare l’importanza degli OKR, io ad esempio, utilizzo la metafora del viaggio in auto: se devi andare da X a Y, e devi arrivare entro un determinato orario, durante il viaggio controlli le varie “metriche” del tuo tragitto.

Controllerai a quanto stai viaggiando, se stai superando i limiti di velocità o se, invece, stai procedendo troppo lentamente. Baderai anche a quanta benzina hai nel serbatoio, a quanto ammonta il consumo medio, a che ora è previsto il tuo arrivo e se si sono verificati degli incidenti lungo il percorso. 

Non credo che imbocchi l’autostrada e vai un po’ come ti capita, senza pianificare tutto il tuo tragitto prima; allo stesso modo dovresti comportarti con gli OKR. Non li imposti se poi non li monitori. Sarebbe come dire “voglio arrivare a Roma alle 13.00 di domani” senza preoccuparti di controllare tutte le “metriche” della tua auto”.

Ogni quanto devo fare il check sullo stato di avanzamento degli OKR?

Adriano
“Solitamente, una volta al mese viene fatta la plenaria, mentre una volta alla settimana si guardano le metriche. Io, personalmente, le guardo tutti i giorni. Con i miei report, durante i nostri 1:1, e prima del termine del trimestre (solitamente un mesetto prima circa) facciamo il punto della situazione.

Poi, chiaramente ogni membro del team ha i propri task e le proprie iniziative, perciò viene organizzato appositamente un meeting, con start alle 9:30, dove io che mi occupo di prodotto, parlo delle iniziative di prodotto; il CPO, invece, discute della parte tech, mentre il capo, infine, si occupa della parte acquisition e CRM.

Trattiamo ogni iniziativa secondo lo schema presentato all’inizio; quindi, stabiliamo cosa è in progress e poi ne discutiamo, principalmente, per due motivi: il primo è per sapere cosa vorremmo ottenere dalla settimana corrente, mentre il secondo è per stabilire se c’è qualcosa che non va e che potrebbe arrecarci dei problemi.

Se ci sono dei blocker invece, li discutiamo immediatamente in quanto, essendo tutti presenti, ci applichiamo a trovare delle soluzioni per farle sbloccare. Per quanto riguarda le wins, sfruttiamo il momento per ricapitolare e discutere  quelle lanciate la settimana precedente; ovviamente, questo è anche un modo per celebrare quello che è andato bene. Quindi, celebrate wins!”.

Federico
“Io lo farei ogni 2 settimane minimo, meglio se ogni settimana”.

Se mi accorgo a metà quarter di essere parecchio lontano dalla meta, cosa devo fare?

Adriano
“Per rispondere a questa domanda, è meglio partire con un esempio. Di recente, abbiamo lanciato una grossa feature, ma il suo sviluppo non è andato come ci aspettavamo. Avevamo un mese di ritardo, ma per fortuna non abbiamo una mentalità “pointing finger” e, così, non è stata data la colpa a nessuno.

Successivamente, abbiamo fatto un post mortem per capire cosa fosse andato storto nel processo e non nella persona che lo ha gestito. In queste circostanze è necessario scorporare l’ego e non attribuire la colpa a un membro del team.
Questo mindset a noi ha giovato tantissimo! Inevitabilmente, alla prossima iterazione faremo meglio 😉

Poi, tutto dipende anche da come gestisci i tempi e le iniziative. Se ti accorgi il 30 Marzo che c’è qualcosa che è andato storto quando, in realtà, era già dal 1 Febbraio che le cose non andavano come previsto, vuol dire che c’è stato un problema importante di gestione. Per questo noi facciamo dei controlli frequenti, soprattutto perché è una cosa molto semplice da fare”.  

Federico
“C’è da capire soprattutto perché sei lontano dalla meta. Se sei lontano perché ti sei defocalizzato, devi importi di riposizionare il tuo focus sulla meta che ti sei prefissato. Se, invece, stai incontrando difficoltà pur spingendo un sacco, è sicuramente il momento di iniziare a capire quali sono le difficoltà, se la meta era troppo ambiziosa o se non sta funzionando qualcosa. La domanda cardine che devi avere in testa è “Perché?”, e iniziare a investigare”.

Come decido le iniziative una volta che ho definito gli OKR?

Adriano
“Per gestire al meglio il processo, ho adottato l’Opportunity Map, resa nota da Teresa Torres (un esempio lo trovate qui). L’obiettivo dell’opportunity map è quello di dividere la user journey, di utilizzo del prodotto, in tanti problemi cappello che a loro volta vengono spacchettati in problemi più piccoli. La Torres la divide in più tempi dove sull’asse delle X viene inserito il tempo che si ha a disposizione e ciò che si sta facendo; mentre, all’asse delle Y,  per ognuno di questi ‘momenti’, corrispondono X problemi.

L’Opportunity Map è quindi un documento vivo, che non smette mai di essere aggiornato e che inevitabilmente e per sua natura, continua a evidenziare problemi = opportunità. Non dimentichiamoci che l’Opportunity Map, ci permette di concentrarsi sui problemi sia di tipo qualitativo che quantitativo, e che facendo noi Continuous Discovery ogni settimana, riusciamo a individuare preventivamente cosa non funziona.

Nello specifico, per quanto riguarda la discovery, siamo fortunati perché i founders, da questo punto di vista, sono riusciti a fare un lavoro incredibile. Il canale YT ha circa 2.6 Mln di utenti e siamo riusciti a creare un Research Hub dove hanno aderito più di 900 persone disposte ad essere contattate in qualsiasi momento per usability testing etc…

Chiaramente, per monitorare le opinioni degli utenti, utilizzo tre template diversi in base a quello che desidero sapere; posso effettuare un survey, un usability test o unmoderate test (nello specifico usiamo Maze), e nel giro di 2 ore ho tutte le informazioni che mi servono. Lo facciamo settimanalmente, soprattutto per le cose che necessitano di discovery.

In altri casi è più banale: facciamo una piccola sessione di ideation, e insieme al designer realizziamo qualche prototipo low fidelity da far testare agli utenti; nel giro di 1 giorno, max 1 settimana, facciamo tutto.
Nello specifico, ci muoviamo così: quando lanciamo una feature grossa, diamo agli utenti 2 o 3 settimane per “scoprirla”; dopo di che, invitiamo 5-6 utenti a fornirci i loro feedback a riguardo.

Per ogni macro sezione all’interno del canale/prodotto, abbiamo un numero X di problemi che insieme al CPO e al mio manager Head of Growth, decidiamo di prioritizzare. Precisamente, ne prendiamo un numero X in base a quante risorse abbiamo e ci diciamo: “ok, in questo quarter risolviamo questi due problemi specifici.”
Così, sappiamo che si lavorerà su delle metriche precise seguendo un processo a cascata: partiamo dal problema più grosso e poi procediamo risolvendo i sottoproblemi più piccoli (risolvendo questi, riusciamo a risolvere il problema più grande). 

Questo è un esempio di di prioritizzazione delle opportunità su cui andremo a lavorare lungo il trimestre a cui lavoriamo collaborativamente:

  • Impact sizing: decidiamo quanto impatto potrà avere questa cosa sulle metriche ci siamo preposti;
  • Market factor: quanto impatto strategico ha sull’azienda o sulla posizione che abbiamo sul mercato rispetto ai competitor;
  • Customer factor: quanto è importante per gli utenti. Ci chiediamo se è un problema che sentiamo ogni volta che parliamo con qualcuno o se, invece, è un qualcosa un po’ più di nicchia.


Quindi, effettuiamo questo tipo di indagini attraverso un sistema di voto a cui affidiamo un peso; dal numero che ne viene fuori, capiamo se si tratta di una “cosa grossa” (che chiamiamo big bet) e una volta risolta, siamo a posto.
Tutto questo ha, ovviamente, un elemento di soggettività. Il punto chiave (almeno secondo me) è che la cosa viene fatta insieme agli stakeholders con cui poi andrò, inevitabilmente, a lavorare. Insomma, l’idea è spingere sulla trasparenza e la comunicazione cross-funzionale; poi, il numeretto finale che salta fuori di per sé conta poco, vale lo sforzo che si è fatto insieme per aggiungere un accordo.

Facciamo un esempio: gli utenti chiedono continuamente un determinato livello di flessibilità, per quanto riguarda l’utilizzo dei packs. Questo problema, che definiamo “cappello”, viene spacchettato in problemi più piccoli che, come team, dobbiamo decidere come risolvere. Il come e il quando (priorizzazione) lo decidiamo collaborativamente facendo un paio di sessioni e applicando i criteri di cui sopra.

Quindi ci chiediamo: “se risolviamo questo grosso problema, quale impatto abbiamo avuto?”; “Rispetto ai competitor, ci dà un vantaggio?”; E, ancora, “Quanto tutto ciò è sentito dagli utenti?”. Questo tipo di procedura è un nostro framework”.

Federico
“Ci sono vari modelli di prioritizzazione delle iniziative. Puoi usare il modello RICE o la sua sottovariante ICE o il modello di Impact-Effort Matrix, o  la Scorecard Feasibility, Desirability, and Viability o il MOSCOW framework. Ce ne sono a bizzeffe.

L’importante è mantenere il focus e il mindset sulla regola dell’80-20. Devo trovare le iniziative che minimizzano gli sforzi e massimizzano i risultati. Quelle devono essere le prime ad essere testate”. 

Come decido quando è arrivato il momento di abbandonare una iniziativa e cambiare?

Adriano
“Per prendere questo tipo di decisioni, il processo è per noi sempre molto collaborativo. Dedicando così tanto tempo alla discovery (personalmente sento i miei utenti ogni settimana), siamo abbastanza sicuri di deliverare qualcosa che vogliono. C’è da dire che, quando lavoriamo su una iniziativa, abbiamo almeno due versioni; quindi continuiamo a iterare dentro lo stesso ciclo.

Se ciò nonostante, le metriche che avevamo deciso di monitorare non si muovono, a quel punto ripartiamo dalla north star metric (fortunatamente non ci è ancora capitato)”.

Federico
“Se l’iniziativa che hai messo in campo non ti sta facendo avvicinare al tuo KR individuato da più di 30 giorni, forse è arrivato il momento di iniziare a capire cosa non sta funzionando e se è necessario un cambio di rotta.

Lo puoi capire solo tramite il monitoraggio. Puoi decidere di proseguire comunque con quella iniziativa, dandoti un limite massimo entro il quale, se non si raggiungono risultati, l’iniziativa deve essere accantonata; oppure, puoi decidere subito di accantonarla e provarne un’altra”.


Si conclude così questo viaggio alla scoperta degli OKR e di come monitorarli. Speriamo che le esperienze di Adriano e Federico abbiano apportato maggior chiarezza su questa metodologia e la sua efficacia!

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