Maggio 31, 2021 - di Federico Bechini
Come implementare gli OKR in azienda: un esempio completo
In questo post scoprirai come iniziare ad implementare gli OKR in azienda partendo da zero e quali sono gli step da seguire.
Su product Heroes abbiamo già parlato abbondantemente di cosa sono gli OKR e perchè sono importanti, dando tanti esempi pratici e rispondendo alle domande più frequenti, arrivando fino alla loro gestione nelle attività giornaliere, ma oggi vogliamo aiutare chi ha capito già cosa sono gli OKR, ma non sa bene come partire da zero.
Se da settimane sei bloccato, assalito da 1000 dubbi, perché VUOI cominciare, non sai come, questo è il post che fa per te.
L’idea di questo post nasce dopo 80 giornate di Training in azienda fatte con il nostro OKR Training Program e decine di call che ho fatto negli ultimi 6 mesi in cui amministratori, HR o i fortunati di turno che hanno vinto l’ownership nell’implementare gli OKR in azienda, cercavano di capire come iniziare ad utilizzare gli OKR.
In quasi tutti i casi, l’interlocutore aveva abbastanza chiaro il perché usare gli OKR, ma, si arenava su alcune piccolezze che, se non hai esperienza, diventano insormontabili difficoltà.
Questo post vuole, quindi, seguire un ordine cronologico ideale per implementare gli OKR in azienda. Partiremo assieme da zero (vuoi usare gli OKR, ma non hai ancora fatto nulla) e arriveremo alla review del primo quarter. Voglio spendere un paio di righe per farti capire come questo articolo sia di valore. Un post simile non sarebbe potuto esistere se non avessi avuto l’aiuto di grandi trainer e persone come Silvana De Santis (di cui riporto il caso studio qui sotto), Sara Tortoli e Katia Cassano. Va a loro un sentito grazie e riconoscimento per tutte le ore passate assieme.
Prima di procedere, voglio farti un piccolo disclaimer: non esiste la formula perfetta per implementare gli OKR in azienda. Ogni azienda è diversa e, pur partendo da una base comune, può e deve modificare l’approccio per renderlo efficace per se stessa.
Detto questo, ci sono comunque dei principi cardine che possono essere i tuoi punti di riferimento quando devi costruire un vero e proprio processo OKR e sei responsabile per la loro implementazione.
Indice:
- Esempio: Benvenuti nel ristorante “L’Italia in bocca”
- OKR: le fondamenta e il top management
- Gli OKR e la visione strategica aziendale: il piano terra della casa OKR
- Cascading: come far sviluppare gli OKR in azienda
- OKR di team o OKR singoli?
- 1-1 e Negoziazione durante l’implementazione degli OKR in azienda
- Governance OKR: weekly meeting di team
- Il Grading degli OKR durante il processo di implementazione
- All Hands Meeting
1. Premessa: Benvenuti nel ristorante “L’Italia in bocca”
Per aiutarti ancora meglio nella comprensione dei concetti che ti mostrerò in questo post, abbiamo creato un caso semplice su cui fare esempi per implementare degli OKR in azienda:
Il ristorante in questione è di proprietà di Marco, ha sede a Parigi, ha 50 coperti, non effettua delivery, ha un piccolo staff composto da Marco (Amministratore e Chef del ristorante), Carlo (Responsabile dei camerieri dell’approvvigionamento delle materie prime e le classiche “operations” di un ristorante) e Sara (Responsabile delle relazioni con i clienti, dell’innovazione digitale e del marketing del ristorante). Ognuno di loro ha un proprio team che deve gestire.
Ipotizziamo che il ristorante nel 2020 abbia fatturato ben 500 mila euro e che abbia come obiettivo quello di raddoppiare nel 2021, malgrado tutte le difficoltà del periodo.
Bene, partiamo!
2. OKR: le fondamenta e il top management
All’interno della tua azienda è stato deciso di utilizzare gli OKR per vari motivi. Gli OKR si focalizzano su ciò che è importante fare. Partono dalla fine per raggiungere obiettivi ambiziosi. Inoltre, assicurano una visione condivisa tra manager e collaboratori perché tutti possono vedere gli OKR di tutti i colleghi.
L’allineamento, assieme alla trasparenza e alla comunicazione, è uno dei 4 “super poteri” degli OKR (gli altri tre sono focus, tracking e stretch).
Se il top management non è allineato a questi concetti, a questi principi cardini, hai un problema.
Gli OKR funzionano al meglio se hanno a bordo il top management. Questo perché come dice il detto: “il pesce puzza sempre dalla testa”. Se il top management è scettico sull’utilizzo degli OKR, influenzerà tutta la catena sottostante (sia consciamente che, soprattutto, inconsciamente).
Alla fine, se il top management non utilizza gli OKR, perché dovrebbero utilizzarli le persone più in basso nella gerarchia?
La leadership aziendale, anche nel caso degli OKR, deve essere d’esempio per spingere tutta l’azienda a comportarsi in maniera corretta.
Se nella tua azienda il top management è a bordo del progetto OKR e sposa i principi degli OKR, sei fortunato: hai delle fondamenta solide sopra cui costruire tutto il resto. Se, invece, il top management e gli stakeholders più importanti dell’azienda nutrono scetticismo nei confronti degli OKR, il mio consiglio è quello di spendere del tempo a influenzare la leadership sulla bontà degli OKR.
Magari puoi organizzare delle sessioni di training con trainer esperti e che hanno avuto esperienze in diverse aziende, così da portare più esempi possibili per convincere la leadership che gli OKR sono davvero lo strumento di cui avete bisogno per raggiungere obiettivi importanti e sfidanti.
Vincere “il cuore e le menti” della leadership è il tuo primo obiettivo. Se fallisci, la strada sarà tutta in salita.
Ritorniamo al nostro ristorante “L’Italia in bocca” e facciamo un esempio. Se Marco (proprietario e amministratore) fosse convinto di utilizzare gli OKR anche Carlo, Sara e i relativi team saranno spinti ad usare gli OKR.
Pensa, invece, se Carlo presentasse gli OKR a Marco e incontrasse scetticismo nei confronti dello strumento. Malgrado lo scetticismo, Carlo cerca di implementare gli OKR in azienda e chiede al suo team e a quello di Sara di seguirlo in questa avventura. Le altre persone, vedendo che Marco non crede così tanto in questa metodologia saranno più restie a spendere tempo ed energie nel seguire la metodologia OKR. Carlo dovrà, quindi, spendere molte più energie per convincere tutto il resto della ciurma a seguirlo.
3. Gli OKR e la visione strategica aziendale: il piano terra della casa OKR
La leadership è convinta che gli OKR siano fondamentali per il successo della tua azienda. Ottimo, le fondamenta sono gettate. Non ci resta che costruire tutto l’impianto di governance degli OKR (l’insieme dei principi, delle regole e delle procedure che riguardano la gestione degli OKR) in azienda. Da dove partire però?
Quello che ho notato molto spesso parlando con persone che vogliono implementare gli OKR in azienda è che non hanno una roadmap davanti a loro. Procedono per prove ed errori. Se, da una parte è sicuramente un’ottima occasione di sperimentazione e scoperta di qual è la formula vincente per la tua azienda, dall’altra parte il tempo sprecato è davvero molto.
Per certi versi, stai andando contro ad uno dei principi base degli OKR: l’80/20. Stai facendo un sacco di prove, non stai seguendo un piano e stai usando l’80% delle tue energie per poi avere il 20% di risultati.
Meglio, quindi, invertire l’equazione seguendo questi consigli.
Gli OKR sono uno strumento formidabile, però hanno bisogno di una stella polare verso cui tutta l’azienda deve mirare. Questa stella polare è la visione aziendale. La Vision aziendale può essere comunicata in tantissimi modi.
Può essere un semplice documento programmatico scritto dal CEO o dal Board in cui si indica cosa la tua azienda vuole raggiungere nei prossimi anni. Può essere una presentazione Powerpoint o un documento Word. Oppure può essere un vero e proprio Business Plan o, se utilizzi i Rockefeller Habits, potrebbe essere la One-Page Strategic Plan, o una Strategy Page dove si esplicita cosa si vuole raggiungere nei prossimi anni.
Per fartela ancora più semplice, potresti usare pure un modello simile alla One Page che vedi in questo articolo qui sotto
Partiamo però dal perché è utile avere una One-Page o un altro documento similare. L’obiettivo è che questo documento espliciti chiaramente a tutta l’azienda dove vuole andare e perché ci vuole andare.
Se utilizzassimo il modello One Page per il ristorante “L’Italia in bocca” potremmo avere:
CORE VALUES:
- Sincerità e rispetto delle persone
- Rispetto dell’ambiente ed etica nel trattare gli animali
- Innovazione legata al territorio
Unique value proposition: “I sapori di una terra unica con l’attenzione all’ambiente e la voglia di innovare nel solco dell’antica tradizione culinaria locale”
20 Years Company Goal: diventare un punto di attrazione internazionale per la cucina italiana e la cultura enogastronomica sostenibile.
2 Years Company Goal: raggiungere 1 stella Michelin
3. Cascading: come far sviluppare gli OKR in azienda
Adesso che hai il management a bordo e una visione strategica chiara e ben comunicata, non ti resta che definire i primi OKR aziendali. Questi saranno sotto i riflettori e verranno letti da tutte le persone che lavorano in azienda. È, quindi, importante che siano ben scritti e ben comunicati.
Per scrivere bene gli OKR aziendali dell’anno è fondamentale che tutti gli attori principali siano in un’unica stanza (fisica o virtuale) dove possano lavorare in gruppo alla definizione delle priorità e, di conseguenza, degli Obiettivi che l’azienda si deve dare e dei relativi Key Results che devono essere collegati.
Nel nostro esempio, Marco, Carlo e Sara dovrebbero partecipare a questo workshop dove definiranno gli OKR del ristorante. Una volta definiti gli OKR annuali del ristorante, sarà giunta l’ora di uno degli aspetti più importanti per una corretta implementazione degli OKR in azienda: il cascading.
Il cascading è il momento in cui gli OKR aziendali vengono letti e poi declinati, dalle singole aree e dai singoli team, in ulteriori OKR d’area/team. Il cascading è bidirezionale: top-down, ma anche bottom-up.
Se da una parte questo può suonarti strano, in realtà è la forza degli OKR. L’azienda imposta i propri OKR aziendali ma, poi, ciascun team o individuo deciderà e negozierà ulteriori OKR che avranno impatto sulla propria area di riferimento e, direttamente o indirettamente, anche su tutta l’azienda.
Facciamo un esempio pratico. Una volta definiti gli OKR aziendali dell'”Italia in bocca”, Carlo e Sara dovranno organizzare altre sessioni con i propri team dove definire gli OKR d’area. In queste sessioni, i vari collaboratori di Sara e Carlo potrebbero avere ulteriori idee che partono dal “basso” della gerarchia e che potrebbero avere gli effetti ricercati dall’azienda. In questo modo, il cascading è sia top-down ma anche bottom-up. L’estrema apertura e l’ascolto di tutte le persone in azienda sono una delle armi più formidabili degli OKR.
Per far sì che tutto questo funzioni c’è bisogno di estrema apertura e sicurezza affinché qualsiasi contributo dato da ciascuno non venga percepito come inascoltato.
4. OKR di team o OKR singoli?
OKR di Team
Adesso arriva il bello dell’implementazione di una governance OKR in azienda. Devi decidere fino a che livello arrivare con gli OKR. Vuoi che gli OKR arrivino fino al livello di team oppure vuoi che ciascuna persona abbia i propri OKR ed una propria scheda OKR?
Rispondere a questa domanda non è semplice e, come ti ho detto poco più sù nel post, non c’è una risposta giusta o sbagliata. Tutto dipende dalla cultura aziendale che è in vigore nella tua azienda.
Di conseguenza, ti mostrerò sia come poter implementare in azienda gli OKR di team , e fermarti a questi come unità più piccola degli OKR, oppure come arrivare ad avere OKR personali per ogni singolo collaboratore.
Se nella tua azienda si lavora molto in team, c’è un forte spirito di gruppo e si vuole mantenere questo approccio, il mio consiglio è quello di utilizzare OKR di team come “unità” più piccola. Tuttavia, c’è un rischio. Ogni volta che assegni qualcosa a più di una persona è importante assegnare pure la responsabilità ad un singolo. Avere responsabilità non assegnate è un grande rischio perché, qualora qualcosa non funzionasse, potrebbe scattare la fase “ricerca del colpevole” e ognuno se ne laverebbe le mani.
Quindi, è sempre meglio chiarire precisamente chi è l’“owner” degli OKR o del Key Result. In tante aziende l’owner è il manager responsabile del team. In altre, sebbene il manager abbia responsabilità sugli OKR del team, si preferisce anche definire l’owner del Key Result.
Facciamo un Esempio:
In questo caso, l’obiettivo “Essere un ristorante digitale” è in carico a Sara, i KR sottostanti sono però responsabilità di Giovanni e Letizia. Entrambi, potranno avvalersi dell’intero team di Sara, ma saranno responsabili solo del KR assegnato.
OKR singoli (personali)
Immaginiamo di avere a disposizione l’OKR di Sara ma che i singoli KR non siano assegnati a nessuno. Sara ha un team di 3 persone (Giovanni, Letizia e Mario). Tutti e 3 dovranno proporre a Sara degli OKR personali, per ciascuno di loro, che vadano in direzione dell’OKR impostato da Sara.
Questo potrebbe essere uno degli OKR di Giovanni.
5. 1to1 e Negoziazione nell’implementare gli OKR in azienda
Che siano gli OKR del team di Sara, oppure gli OKR di Giovanni, la fase successiva prevede sempre un confronto con la persona a cui riportano gerarchicamente Sara e Giovanni.
Nel caso di Sara, questa persona è Marco stesso, il proprietario del ristorante. Nel caso di Giovanni, Sara è il suo diretto responsabile e con lei Giovanni deve discutere e negoziare i propri OKR.
Ipotizziamo di essere proprio in questa fase. Questo è uno dei momenti più delicati degli OKR. Il collaboratore o il suo team hanno lavorato sodo per proporre degli OKR che fossero sensati, da una parte, e che portassero a casa i risultati attesi, dall’altra.
Data la delicatezza di questa fase, il mio consiglio è di effettuare una riunione di allineamento. In questa riunione il responsabile e il suo collaboratore analizzeranno gli OKR definiti e inizierà una vera e propria fase negoziale in cui ciascuna parte cercherà di convincere l’altra della bontà degli OKR individuati o delle modifiche da apporre.
La negoziazione è fondamentale perché è un momento in cui è possibile migliorare ancora di più gli OKR definiti. Da una parte, c’è una spinta dall’alto della gerarchia (top-down) ad impostare gli OKR in un certo modo. Dall’altra, c’è una spinta contraria che parte dal basso della gerarchia (bottom-up) per mantenere gli OKR definiti. Da questa unione di forze la bozza degli OKR redatta ne uscirà, sicuramente, modificata ma in meglio perché le due visioni contrastanti (da una parte quella di campo, dall’altra quella del management) avranno trovato l’impostazione più equilibrata possibile.
Facile a dirsi, difficile a farsi. Per questo motivo è necessario educare tutte le persone dell’azienda alla cultura del feedback, a come interagire nel modo migliore possibile affinché la conflittualità non emerga.
Vediamo come Giovanni negozia con Sara sul proprio OKR dell’anno.
Questo è l’OKR così come è stato scritto da Giovanni.
Questo dopo aver svolto la negoziazione con Sara, il suo manager.
Come vedi, l’obiettivo è stato rivisto, così come alcuni Key Result che erano più task che veri e propri KR. Adesso Giovanni e Sara sono allineati e il primo può iniziare a lavorare sul proprio OKR.
6. Governance OKR: weekly meeting di team
Una volta definiti gli OKR, il processo OKR prevede di avere costantemente dei meeting di team con lo scopo di controllare l’andamento di ciascun Obiettivo e dei suoi Key Results. Questo meeting può avvenire una volta a settimana o, al massimo, una volta ogni due settimane. Il consiglio è di mantenere il ritmo di questi meeting per due motivi.
Da una parte, soltanto così potrai monitorare l’avanzamento dei tuoi OKR. Dall’altra, in questo modo stai comunicando implicitamente a tutto il team che gli OKR hanno una grande importanza e che questa richiede di dedicare del tempo agli OKR ogni settimana o, al più, ogni due.
Immaginiamo il team di Sara. Il team ha come obiettivo quello di far diventare digitale il ristorante. Effettuare un meeting a settimana sull’avanzamento di questo obiettivo permetterà al team di tenere ben a mente dove vuole dirigersi e di controllare che si stia avanzando.
Se dopo diverse settimane, l’obiettivo rimane sempre allo stesso stato di avanzamento, il team ha un problema. Deve capire come procedere e cercare di raggiungere i Key Result assegnati.
Pensa se questo meeting non fosse fatto. Le persone non sarebbero allineate su quale obiettivo devono perseguire all’interno di un lasso di tempo. In più, anche qualora lo sapessero, non sarebbe chiaro l’avanzamento e se le iniziative messe in campo sono sufficienti o no. Tutto questo sarebbe un proseguimento dello status quo. Avere un obiettivo ma non controllarlo significa non averlo affatto. Questo perché, se non controlli costantemente l’avanzamento, implicitamente non ti importa granché se raggiungerai o meno l’obiettivo.
Pensa a Sara: se non controllasse ogni settimana l’obiettivo di “Essere un ristorante digitale” e non monitorasse i relativi KR, sotto sotto significherebbe che a Sara non preme davvero essere un ristorante digitale. Gli Obiettivi degli OKR sono aspirazionali perché devono diventare un poco la tua “ossessione”. Devono ricordarti ogni giorno dove vuoi arrivare. Ed è giusto che ogni settimana (o al massimo ogni due) tu faccia un’analisi più approfondita col tuo team dello stato di avanzamento dei vostri OKR.
7. Il Grading degli OKR durante il processo di implementazione
Uno degli aspetti nell’implementare gli OKR in azienda è il grading. Forse ti starai domandando che cosa significa il titolo di questo paragrafo. Stai cercando di capire come implementare gli OKR in azienda ed il grading è e sarà uno dei temi più scottanti per te.
In realtà, in tutti questi mesi ne ho davvero viste di cotte e di crude sul grading. Questo significa che qualche azienda stava facendo bene e altre no? No, niente affatto. Come ti ho già detto, non esiste la ricetta specifica per gli OKR in azienda. Devi adattare il sistema OKR alle specificità della tua azienda e, qui di seguito, ti mostrerò varie tipologie di grading.
In linea di massima, puoi decidere di misurare i tuoi OKR in 3 modi:
- Grading predefinito
- Aggiornamento grading durante il periodo di riferimento
- Misurazione degli OKR alla chiusura del periodo di riferimento
Grading OKR già definito
Il primo metodo che voglio presentarti è quello che forse mi ha più reso curioso: definire già a priori il grading degli OKR.
Come fare? In pratica, una volta definiti i tuoi obiettivi e i relativi KR, come ben saprai, avrai una sfilza di Key Results con tante metriche collegate, a meno che tu non abbia un “committed OKR” (ma di questo te ne parlerò in un prossimo articolo).
Le metriche che dovrai raggiungere funzionano da base per la definizione del grading. Prendiamo l’OKR di Giovanni dopo la negoziazione con Sara.
Tecnicamente, Giovanni già dall’inizio del quarter può definire i vari “gradini” che i propri Key results dovranno superare.
Se, per esempio, il tasso di conversione del form di prenotazione online a fine trimestre raggiungesse il 2% il suo KR avrebbe un valore pari a 0,2. Se, invece, raggiungesse il 4%, il grading sarebbe pari a 0,4 e così via. In pratica, Giovanni potrebbe avere difronte a sé gli step intermedi che deve raggiungere affinché “chiuda” quel Key Result.
Questo metodo è ottimo per avere davanti ogni giorno l’obiettivo da centrare però richiede molte energie e tempo in fase di definizione degli OKR. Infatti, una volta definiti gli OKR dovrai indicare per ogni Key Result il relativo grading.
Grading OKR aggiornato periodicamente
Questa metodologia è quella più utilizzata nell’implementazione degli OKR in azienda perché è il giusto compromesso di effort ed efficacia degli OKR. Una volta definiti tutti gli OKR hai difronte a te ciò su cui dovrai lavorare per un determinato periodo di tempo. Uno dei “super poteri” degli OKR è proprio il misurare continuamente lo stato d’avanzamento di ciascun KR e, di conseguenza, ciascun Obiettivo.
Con questo metodo ottimizzi gli sforzi durante la fase di impostazione degli OKR e ti obblighi a misurare continuamente lo stato d’avanzamento.
Il peggior metodo che puoi usare: misurare i tuoi OKR a fine periodo
Il titolo di questo paragrafo è un po’ provocatorio però spero faccia passare bene il messaggio. Uno dei “super poteri” degli OKR è proprio la continua misurazione dell’avanzamento di ciascun Key Result e Obiettivo. Se togliamo questo continuo controllo, andiamo a depotenziare i nostri OKR. Questo perché ogni giorno avremo tante altre attività e task da eseguire e non ci accorgeremo mai che siamo indietro alla tabella di marcia se non misuriamo mai in che punto siamo.
Tuttavia, ci possono essere delle eccezioni. Si possono avere quando gli effetti degli OKR individuati non si hanno immediatamente ma si hanno dopo un determinato periodo di tempo. Facciamo un esempio per capire meglio. Se l’obiettivo del dipartimento Finance del ristorante di Marco è quello di “Assicurare la migliore gestione finanziaria della ristorazione” e come KR annuale è stato individuato “Aumentare dell’8% l’EBITDA del ristorante”, capisci bene che questa metrica potrà essere misurata soltanto a fine anno, una volta che sarà chiuso il bilancio d’esercizio del ristorante.
Solo in questo caso, è possibile posticipare la misurazione dei KR. Tuttavia, il mio consiglio è quello di non usare mai questa possibilità. Perché? Perché, come ti dicevo poco fa, una delle grandi potenzialità degli OKR è quella di tenere sempre monitorate le metriche più importanti per raggiungere obiettivi davvero difficili da raggiungere. Visto che l’EBITDA può essere calcolato soltanto una volta all’anno, è davvero la metrica giusta per il dipartimento Finance? Forse ci sono metriche migliori per raggiungere l’obiettivo di “Assicurare la migliore gestione finanziaria della ristorazione”. Il mio invito è proprio questo. Cercare di trovare le metriche che possano essere monitorate continuamente e che possano guidarti verso i tuoi obiettivi.
8. All Hands Meeting
I tuoi OKR sono stati definiti. Hai deciso come misurarli e comunicarli ai tuoi membri del team. Adesso è arrivata la fine del trimestre, ed è giunto il momento di fare una sorta di retrospettiva degli OKR impostati per il trimestre. Questa è una fase cruciale per l’implementazione degli OKR in azienda. Quindi, come fare?
Lo puoi fare attraverso il cosiddetto “All Hands Meeting”. Che cos’è? È, in pratica, LA RIUNIONE per eccellenza. In questa riunione tutta l’azienda si connette e si incontra (ormai virtualmente) con la leadership per discutere degli argomenti più importanti per l’azienda. E quale argomento di discussione può essere più importante degli OKR aziendali? Nessuno.
Solitamente questa riunione viene fatta in chiusura del trimestre appena trascorso. Ad esempio, per il secondo trimestre dell’anno questa riunione si terrebbe la prima settimana di luglio.
Nell’All Hands Meeting la leadership ha l’opportunità di mostrare come l’azienda abbia agito nel trimestre appena concluso. È possibile vedere gli OKR aziendali che grading hanno ottenuto e fare una prima retrospettiva di cosa ha funzionato e cosa no. Inoltre, in questo meeting la leadership mostra gli OKR del nuovo trimestre, in questo caso del terzo trimestre 2021. A partire da questo meeting partono tutte le altre attività collegate agli OKR dell’azienda (cascading, definizione OKR di team, definizione OKR individuali, grading, etc…).
È il meeting più importante di tutti quelli che possono esserci sugli OKR ed è fondamentale che si tenga il prima possibile dopo la chiusura del trimestre e, di conseguenza, ogni inizio anno perché è la riunione sugli OKR che imposta le aspettative, le priorità e ciò che l’azienda è chiamata a fare nel prossimo futuro.
Ho avuto esperienze in cui questo meeting veniva preso un po’ troppo “sotto gamba”. Qual è stato il risultato? La riunione si teneva con tanto ritardo (3-4 settimane dopo la chiusura del trimestre), gli OKR del nuovo trimestre venivano comunicati praticamente con un mese di ritardo, e il messaggio implicito che passava a tutto il resto dell’azienda era che gli OKR non avevano questa grande priorità come si andava dicendo.
Per questo motivo è fondamentale che questa riunione si tenga con regolarità e che abbia una struttura ben rodata che comunichi a tutti le informazioni fondamentali.
9. Conclusioni
Come vedi, implementare gli OKR in azienda non è un gioco da ragazzi. Ci sono davvero tante cose che possono andare storte. Per questo motivo, è fondamentale avere una buona base teorica di partenza per non rischiare di perdere tempo ed energie dietro agli OKR in azienda commettendo errori banali.
Proprio per evitare che tu rimanga impantanato nelle sabbie mobili degli OKR, tra la collaborazione di Product Heroes ed Edgemony sta nascendo l’OKR Training Program. Un programma di formazione (anche finanziata) mirato per le aziende in cui l’esperienza di tanti product manager viene condensata in un programma sia teorico che pratico. Se vuoi rimanere informato puoi lasciare la tua email e, se vorrai, rispondere a qualche domanda.
