Da Product Manager a Head of Product

Cercando su Google informazioni e curiosità sul ruolo del Product Manager, si trovano spesso solo articoli su chi è il Product Manager, cosa fa, che compiti ha, come diventarlo, chi sono i suoi stakeholders, ecc. (vedi ad esempio l’articolo su “Chi è il Product Manager”), ma nulla su Head of Product o simili.

Cosa succede andando avanti nella carriera? Qual è lo step di crescita che può fare un Product Manager?

In questo articolo vorrei provare a darti una visione di quello che potresti diventare crescendo nel ruolo di Product Manager, cosa cambia nella tua vita di tutti i giorni, quali responsabilità e compiti ti troveresti ad affrontare.

Ma preparati: non affronterò questa tematica parlando di task specifici, di costruzione di una roadmap e di una strategia di prodotto, a cui potrei dedicare un intero altro articolo, ma di aspetti di carattere umano e relazionale. Credo che queste siano il primissimo passo da affrontare nella crescita.

Come puoi passare da Product Manager a Head of Product

Il primo step di crescita manageriale nel mondo del Product è quello di ricoprire la carica di Head of Product. Le alternative per passare da Product Manager a Head of Product di solito sono due: puoi trovarti a cambiare azienda crescendo nel ruolo di Head of Product, oppure, come nel mio caso, essere in un’azienda in rapida crescita e di conseguenza crescere con lei.

Proprio perché il ruolo del Product Manager è abbastanza recente (soprattutto in Italia) e quindi non esistono ancora tante aziende con team strutturati, il secondo caso è molto frequente. 

Qui, il grosso cambiamento da affrontare è proprio la gestione di persone: vision, strategia, roadmap sono attività che già (chiaramente in scala molto minore) sei abituato a fare, gestire delle persone invece è un tema totalmente nuovo. Ecco perché ho deciso di iniziare ad affrontare la tematica del passaggio da Product Manager a Head of Product proprio da qui.

Creare un team

Crescendo all’interno della stessa azienda, l’aspetto decisamente interessante è che ti trovi in prima persona a dover creare un team. Hai quindi la possibilità di capire che tipo di figure ti servono, che profili devono avere e che ruolo vuoi che abbiano nel team.

La caratteristica più importante che ricercavo e che ricerco io nelle persone da portare a bordo è che non siano solamente “forti” tecnicamente, ma che abbiano davvero un potenziale di creare un grande team

E’ fondamentale che il team di Product sia coeso e che porti una forte coesione all’interno dell’azienda: è uno dei primi importantissimi passi perché una startup possa veramente scalare.

Non mi dilungo però troppo sulla creazione del team, perché chi assumere dipende tantissimo dall’azienda e dal taglio che vuoi dare al team. Potremo approfondire in un articolo dedicato.

Mi concentrerei invece di più su cosa succede una volta che il team è creato.

La prima responsabilità come Head of Product: Crescita del team e delega

Il Product Management è difficile da imparare sui libri. Si impara guardando, facendo e tentando. E per farlo è molto importante avere una guida, un esempio. E’ possibile che crescendo tu nel ruolo e non essendoci stati Head of Product prima di te, non abbia avuto la fortuna di avere una vera guida e che ti sia un po’ costruito da solo. 

Ti consiglio invece di provare a dare una guida al tuo nuovo team. Probabilmente all’inizio avrai una sola persona, occasione ottima per imparare a fare un po’ di mentoring. 

Ogni persona all’interno del team di prodotto ha i suoi punti di forza e una direzione che vuole dare alla sua vita. Diventa quindi fondamentale imparare a tirar fuori il potenziale delle persone, fondamentale perché siano realizzate e, se questo succede, l’azienda non potrà che beneficiarne. 

Uno dei grossi passaggi che mi sono trovata ad affrontare con il cambio di ruolo, è stato imparare che non potevo più fare tutto da sola. Nei primi mesi, mi capitava di dirmi in testa “Va beh dai, questa cosa la faccio io che ci metto meno tempo”. Grandissimo errore! 

Devi imparare a delegare, a fidarti del tuo team, a supportarlo nel fare le cose e a lasciargliele fare: all’inizio ti costerà fatica, potrà capitare di arrabbiarti dicendoti “cavolo, ma che errore banale!”, ma vedrai che nel medio periodo otterrai grandi risultati. Le persone si sentiranno molto più coinvolte, più responsabilizzate e saranno in grado loro di portare un enorme valore aggiunto, che tu da solo non saresti mai riuscito a raggiungere. 

L’accountability

Per far sì che questo percorso di delega funzioni, un grande consiglio che mi sento di dare è concentrarti sulla responsabilità: “accountability” la chiamano gli inglesi, in modo forse più preciso. 

Soprattutto su attività con impatto limitato, dai la possibilità al team di sbagliare: è molto importante per farlo crescere. 

Ormai un anno fa, parlai con una persona che mi disse di aver notato tantissime persone arrivare “impreparate” alla riunione con il loro capo perché “tanto poi lui ricostruisce tutta la situazione, ha più conoscenza di me e quindi sarà lui a prendere le decisioni”. Questo faceva sì che arrivassero sempre al 90% di ciò che andava fatto e poi lasciassero sempre l’ultimo 10% al capo. 

Implicazione: non si sforzavano a studiare fino in fondo ciò che c’era da fare, non guardavano bene tutti i dati e non si prendevano la responsabilità di nulla, perché in fondo c’era sempre il capo a fare l’ultimo miglio. 

Quella chiacchiera mi fece accendere una lampadina, perché mi resi conto di un aspetto che toccava abbastanza anche me: era vero che cercavo in tutti i modi di far crescere il mio team, ma alla fine per qualunque decisione, anche la più piccola di “come scrivere una mail”, loro cercavano sempre la mia approvazione. 

Da lì ho invece imparato a cambiare approccio, provando veramente a responsabilizzare le persone, in modo che imparassero e fossero poi molto più autonome. In altre parole, che crescessero veramente.

Ho iniziato ad esempio a rigirare le domande: quando qualcuno veniva a chiedermi “ma come faccio a fare questo?” invece che dare io la risposta, ho iniziato chiedere “tu come lo faresti?”. Ascoltando la risposta, li obbligavo a sforzarsi a pensare ad una soluzione, supportandoli però nel ragionamento. 

Questo metodo mi ha aiutata tantissimo a A) capire come ragionano; B) capire meglio in cosa avevano veramente bisogno di supporto; C) far ragionare loro e arrivare loro alla soluzione con il mio supporto e non viceversa. La prossima volta così saranno in grado di decidere da soli.

Definire gli obiettivi: un’attività chiave per l’head of product

Definizione

Parallelamente al percorso di delega e responsabilizzazione delle persone, è importante anche definire ed allineare gli obiettivi del tuo team. Che in azienda esista un sistema di OKR oppure no, una buona fetta del tuo tempo verrà dedicata alla costruzione di obiettivi di medio e lungo termine. Soprattutto se non l’hai mai fatto, preparati: ci vuole tanto tempo e tanto sforzo mentale.

Per far sì che le persone siano motivate a raggiungere gli obiettivi, essi devono essere il più misurabili possibile. Questo credo sia l’aspetto più sfidante, quello che più di tutti impegna: il Product non è come un Sales, non ha target di vendita e non è facile attribuire un numero al suo lavoro.

Un consiglio: cerca di prendere i macro obiettivi aziendali, calarli su quello su cui tu e il tuo team potete avere un impatto e capire poi come le singole persone possono dare il loro contributo per raggiungerli. 

Ricordati che gli obiettivi devono essere il più possibile S.M.A.R.T.: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. 

Condivisione

Sempre legato al tema di motivazione e commitment, non mi piace che gli obiettivi siano dati alle persone su scelta insindacabile del capo. Per questo, ci tengo che i miei dedichino del tempo almeno un mesetto prima dell’inizio del semestre a capire quali potrebbero essere degli obiettivi che vogliono darsi. Ne parliamo poi insieme e troviamo un accordo.

Prima raccontavo di come di come sia vitale tirare fuori il potenziale delle persone: ecco, quando stabilisci degli obiettivi, ricordati sempre questo. Nel mio team, infatti, tutti i semestri non stabiliamo solo obiettivi di performance, ma anche obiettivi di sviluppo personale. Dove vuole arrivare la persona sul lungo periodo? Aiutala ad arrivare lì. 

Questi obiettivi possono riguardare soft skills tipo imparare a comunicare, a parlare in pubblico, a fare presentazioni, o anche di avvicinamento ad un lavoro desiderato. Ad esempio una persona del tuo team vuole crescere nel ruolo di Product o avvicinarsi di più al mondo della Business Intelligence, o del Design? Pensate insieme quali passi potrebbe fare per arrivarci e capite come inserirli tra gli obiettivi.

Misurazione

Le performance evaluation di solito sono semestrali, o addirittura annuali. E’ molto importante però non arrivare a fare il punto della situazione a fine semestre: perderesti completamente la traiettoria. 

Ti consiglio caldamente di incontrare le tue persone regolarmente, ogni settimana o ogni due settimane (dipende da quanto spesso interagisci con loro) per fare un punto della situazione. A che punto sono rispetto agli obiettivi concordati? Che misure diverse si possono prendere?

Per semplificare questo processo di “misurazione” ed evitare di dare una valutazione a fine semestre basata di fatto solo sull’ultimo periodo (quello che ti ricordi), su suggerimento di una persona del mio team, abbiamo studiato una soluzione rapida di check regolare. Ogni due settimane, infatti, sia io che loro compiliamo un form (poche valutazioni da 1 a 10 con commenti opzionali) su com’è andato il periodo. E’ un’ottima base di partenza per i 121, aiuta a tenere un tracking costante, ad annotare situazioni che avvengono e, molto importante, a vedere come le persone si valutano rispetto a come le valuti tu.

L’importanza della comunicazione

Ultimo capitolo, non meno importante: affinché questo processo di responsabilizzazione, di delega e di commitment agli obiettivi possano funzionare veramente, è cruciale che il tuo team abbia sempre il contesto, gli strumenti e l’autonomia per poter agire (e anche per poter sbagliare).

Trovandoti all’intersezione tra obiettivi aziendali, problemi dei clienti, stakeholder interni ed esterni, come Head of Product hai accesso alle più grandi fonti di informazione dell’azienda. Per questo motivo uno dei tuoi compiti chiave è quello di veicolare le giuste informazioni alle persone giuste, nel momento giusto.

Passa tanto tempo a creare relazioni con tutti i team aziendali e far sì che gli altri si fidino di te e del tuo team. 

In qualunque azienda, specialmente in quelle in forte crescita, i piani e le priorità cambiano molto spesso, entrano sul mercato nuovi concorrenti, cambiano continuamente i clienti e il loro comportamento. 

Cerca quindi veramente di comunicare molto più di quello che pensi sia necessario, aggiorna e allinea sempre tutte le persone del tuo team e non dare mai nulla per scontato. 

Devi assicurarti che nessuna informazione vada persa e che tutti siano sempre sulla stessa pagina e remino nella stessa direzione.

Solo così riuscirai a creare un team solido e in grado di affrontare sempre la situazione che si trova davanti.

In sintesi

Con questo articolo, spero di essere riuscita a trasmettere un po’ di suggerimenti per affrontare al meglio il passaggio da Product Manager a Head of Product.

Credo si possa sintetizzare affermando che il ruolo dell’Head of Product è dedicato in grandissima parte alle persone. Sono fortemente convinta che ancora prima di pianificare una roadmap sia fondamentale costruire un team forte. Le migliori strategie sono create da un insieme di persone più che da un singolo individuo chiuso da solo in una stanza. Spesse volte, infatti, è quasi più importante il team che mette a terra la strategia (l’esecuzione), più che la strategia stessa.

Sei anche tu un Product Manager? Sei pronto ad avere un team? Oppure sei passato da Product Manager a Head of Product? Fammi sapere cosa ne pensi e se ci sono cose che ti spaventano o al contrario ti danno una grande carica: sarei molto contenta di scambiarci qualche opinione!

7 replies on “ Da Product Manager a Head of Product ”
  1. Ciao, avrei una domanda sulla figura del head of product. Di recente mi è capitato di candidarmi per questa figura interna alla mia azienda, lavoro già come product manager, ma data l’età l’esito è stato negativo. Il feedback oltre che una questione di età anagrafica riguardava l’incremento delle soft skills. Quali sono le soft skills su cui lavorare maggiormente per poter essere in linea con un profilo da head of product?

    1. Ciao Jasmine, secondo me le skills fondamentali più che tecniche sono di “managerialità”. Ti faccio qualche esempio: saper comunicare molto molto bene sia con il team allargato (su obiettivi, vision, prossimi passi) che con tutti gli stakeholder (per averli sempre a bordo e allineati). Leadership (essere in grado di trainare il team, di farlo sentire parte di qualcosa, di saper dire di no dove necessario – altrimenti vieni annegato, crei confusione e demotivi il team). Così come essere in grado di fare mentoring, di guidare le persone nella crescita, in modo che tu sempre più possa delegare. Se hai qualche curiosità nello specifico, fammi sapere!

      1. Ciao Emanuela, ho trovato il tuo articolo molto interessante e mi ritrovo in molti scenari che hai trattato. Anche io sono un head of product (nel mio caso per I servizi connessi automotive di FCA). Quello che trovo curioso di questo ruolo è anche il modo in cui è percepito nelle varie aziende… Spesso le reali responsabilità di un team di product management variano enormemente, passando da dei project manager con attitudine prodotto fino a specialisti di brainstorming o “inventori” che lasciano poi la parte di sviluppo iterativo ad altri team. Probabilmente la novità del ruolo rende difficile inquadrare nel dettaglio dove iniziano e finiscono le responsabilità di un team di prodotto, e di conseguenza dell’head of product. Cosa ne pensi? Hai trovato facilità nel definire il perimetro dell’attività del tuo team o è un ruolo “fluido” anche per te?

        1. Ciao David, sì devo dire che in alcune cose mi ritrovo anche io. O meglio, secondo me dipende tantissimo dall’azienda. In realtà più grandi e strutturate, può darsi che il ruolo dell’head of product sia più limitato e al tempo stesso più facile da definire. In aziende più piccole (ad esempio startup ancora in assestamento – vedi dove mi trovo io ora), i ruoli sono anche un po’ da costruire e quindi credo che il ruolo dell’head of product finisca dove vuoi spingerti tu. Cioè, ci si può limitare a fare un coordinamento del lavoro degli sviluppatori, così come impostare la strategia aziendale, definire OKR, coordinare obiettivi “antagonisti” aziendali (es. marketing e vendite o acquisition e retention…). Credo sia anche il bello dell’head of product quello di mettere le mani un po’ dappertutto, anche se questo spesse volte si porti dietro un po’ di confusione su dove finisca la responsabilità 🙂

  2. E le prospettive di crescita oltre l’head of product quali potrebbero essere? Ci si ferma lì o si potrebbe ambire anche a ruoli apicali in azienda? Quanto le competenze sviluppate nella direzione prodotto, ma anche le competenze di leadership, possano essere vantaggiose per riuscire a “excellĕre” su tutti gli altri? Infine (e perdonami se le mie domande spaziano molto), cosa rende intramontabile e necessaria la figura del head of product per gli ambienti lavorativi futuri dato che grazie alla rivoluzione tecnologica molte professioni si stanno sostituendo? (Grazie in anticipo. Firmato: un giovane ancora inesperto ma con tanta voglia di fare e crescere).

    1. Ciao Frank,
      ti direi che le prospettive di crescita dipendono molto dalla grandezza dell’azienda. Gerarchicamente in aziende tech dopo l’head esiste il CPO – non tutte le aziende ce l’hanno però, direi specialmente in fase di startup. Poi dipende anche cosa piace fare alla persona, perché ad esempio in una startup è possibile anche ipotizzare una crescita aggiungendo allo scope anche ruoli più business, arrotondando così il profilo e andando sempre più verso il CEO.
      Per quanto riguarda l’ultima domanda, soprattutto perché le aziende stanno andando verso una rivoluzione tecnologica, sempre più ci sarà bisogno del ruolo del PM che coordini questa rivoluzione, validi la direzione e verifichi che effettivamente il need che l’azienda punta a soddisfare sia effettivamente un need e sia quella la strada per arrivarci. Spero di averti risposto! 🙂

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *