Creatività e pensiero divergente: come stimolare il team e avere impatto sul prodotto

Creatività e pensiero divergente: come stimolare il team e avere impatto sul prodotto

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Creatività e pensiero divergente: come stimolare il team e avere impatto sul prodotto

Stimolare la creatività del team nel solution space è davvero fattibile?

Siamo tutti d’accordo sul fatto che i membri del Product Team desiderano contribuire al successo del prodotto e sentirsi partecipi. Bene, io sono convinto che sia compito del Product Manager dare al team una buona ragione per farlo, insieme a tutti gli strumenti utili, ‘adattando’ le metodologie più note al contesto specifico.

Il double diamond framework è sicuramente un modello conosciuto da tutta la community di Product Heroes. Miguel Carruego ha condiviso la sua ricca esperienza a riguardo dando una ampia spiegazione di come si possa evolvere il framework in un processo aziendale rodato.

All’interno del solution space, la fase divergente è quella in cui ogni membro del team sente di poter contribuire in misura maggiore per risolvere il problema. Questi sono i momenti in cui la creatività del team è una delle risorse più preziose. Tuttavia, lavorando fianco a fianco ogni giorno, è inevitabile essere coinvolti emotivamente a tal punto che ci sembra che una idea funzioni meglio di altre.  

Ma partiamo da alcune domande:

  • Come può un PM garantire che il team stia sviluppando idee congrue al problema?
  • È forse possibile riuscire a far pensare il team out of the box?
  • Come può il PM rimanere imparziale di fronte a una scelta da fare?

Sono preoccupazioni e domande legittime su cui cercherò di condividere la mia esperienza.

Siamo tutti d'accordo sul fatto che i membri del Product Team desiderano contribuire al successo del prodotto e sentirsi partecipi.

Creatività e pensiero divergente: come stimolare il team e creare impatto

Partiamo col dire che la creatività non riguarda l’arte, la bellezza o la ‘stranezza’. Questo l’ho capito quando lessi Creativity Inc., la biografia di Ed Catmull, Presidente di Pixar Animation e Disney Animation (ha direttamente supervisionato Toy Story e collaborato con Steve Jobs).

Oxford definisce la creatività come:

Capacità produttiva della ragione o della fantasia, talento creativo, inventiva.

L’arte può essere fine a sé stessa, espressiva o insignificante. L’arte ha la necessità di essere libera, nello spazio e nel tempo, e trovo quindi che sia incompatibile con un contesto aziendale dove scadenze, numeri e soldi sono all’ordine del giorno. La creatività pare quindi essere una capacità di entrambi gli emisferi del cervello e che tutti possediamo. Non serve essere Van Gogh o Lucio Fontana, per dire.

Una seconda caratteristica della creatività è la sua limitatezza, esattamente come le nostre energie quotidiane. Abbiamo tutti quei momenti della giornata in cui ci sentiamo un treno giapponese in corsa mentre altri in cui siamo più lenti dei bradipi. È perfettamente normale, ma in un contesto aziendale e di gruppo è un elemento a cui bisogna pensare.

Infine, non è vero che solo i designer siano creativi. Come detto precedentemente, chiunque ha capacità creative che possono essere più inclini alla ragione o alla fantasia, più logiche o più fantasiose.

  • Ma su che parametri si può quindi valutare la capacità creativa di un team?
  • Quali metriche possiamo prendere come riferimento, almeno approssimativo, per valutare che stiamo andando dove vogliamo?

Valutare la capacità creativa di un team

Per rispondere a questo ho dovuto fare molte ricerche, perché io stesso non sapevo se l’originalità delle idee fosse sinonimo di qualità o, perlomeno, un segnale positivo. Teoricamente poteva pur esserlo, ma come potevo essere certo con i miei dati? Sono andato come un piccolo nerd a leggere degli studi scientifici (sì, sono matto) che avessero come oggetto la produzione creativa, intesa in un contesto ovviamente aziendale.

In tutti gli studi i soggetti partecipanti erano divisi in gruppi e gli scienziati valutavano come proxy di successo questi parametri:

  • Fluency, numero di idee generate da un gruppo;
  • Flexibility, diversità delle idee generate dal gruppo;
  • Originality, grado di innovazione delle idee generate dal gruppo.

Tutti gli studi che ho letto dimostrano una correlazione positiva tra numero di idee generate (fluency) e gli altri due parametri (flexibility e originality). In altre parole, maggiore è il numero di idee e più sarà probabile che quelle saranno diverse tra di loro e originali.

ATTENZIONE: è solo più probabile, non è certo e non è un lavoro affatto semplice.

Lato Digital Product Manager, è necessario tanto lavoro su di sé di comunicazione, gestione, empatia e conoscenza individuale dei membri del team. Ancora prima d’imparare tecniche come il Crazy 8, è più importante stabilire quel rapporto umano che ci aiuta a sconfiggere i 3 nemici della creatività.

Vediamoli uno ad uno.

I ‘nemici’ della creatività: la molteplicità degli stakeholder

Con stakeholder intendiamo le persone che hanno un interesse a vedere il prodotto finito e funzionante.

Con stakeholder intendiamo le persone che hanno un interesse a vedere il prodotto finito e funzionante. L’eterogeneità del team è un fattore di successo perché la differenza di background e di processi mentali consente un maggior numero di soluzioni; tuttavia, sebbene la correlazione sia di facile intuizione (più menti = più soluzioni), nella praticità di tutti i giorni sarà complicatissimo per un DPM gestire troppe persone.

Se pensiamo che, idealmente, un team di prodotto è composto da un designer, uno sviluppatore back-end, un front-end, un data analyst e un quality assurance, è ragionevole pensare che ci sia abbastanza diversità. Stereotipando un po’ i ruoli, gli ingegneri hanno un mindset più razionale rispetto ai designer, i quali hanno un maggior occhio estetico e di flusso.

Quindi, come risolviamo il problema degli stakeholder? Limitandoli a quelli davvero rilevanti alla soluzione del problema. Nella pratica significa costruire relazioni quotidiane, anche extra lavorative, e sapere riconoscere il valore e l’apporto che possono effettivamente dare. Ci vorranno tempo e tanti errori di valutazione, ma ‘nessuno nasce imparato’.

La tendenza al solutioneering

Il solutioneering è un bias o una tendenza umana a trovare al più presto la soluzione ad un problema che stiamo affrontando. È semplice istinto di sopravvivenza e, a livello psicologico, si basa sul bisogno di sentirsi utile. Sebbene questo istinto sia più pericoloso quando si opera nel solution space, rimane il rischio che i nostri collaboratori propongano idee senza aver compreso del tutto il problema da risolvere.

È inutile che sprechiate le vostre energie per anticipare questo bias perché è inevitabile. Accettiamo e impariamo a riconoscerlo quando si manifesta nelle idee che vengono proposte semplicemente chiedendoci: questa idea come risolve a livello pratico il problema che vogliamo risolvere?

Tunneling

È la tendenza a limitare la nostra visione di un argomento ai pochi punti di vista che si conoscono.
Questo uccide la creatività. È importante far si che diversi punti di vista si mischino tra di loro, che ci sia libera comunicazione e scambio di opinioni. Non tanto per trovare il compromesso, ma per trovare ispirazione. Un parallelismo che mi ha sempre ispirato è quello con la cucina; i migliori chef sono quelli che viaggiano, provano e capiscono le tecniche ponendosi molte domande. Da lì poi mischiano tecniche, ingredienti, cotture e porzioni per dare sfogo alla loro creatività.

Creatività e prodotto: il brainstorming funziona?

Torniamo per un attimo in classe.

Chi si ricorda delle infinite discussioni con i propri compagni di gruppo per la buona riuscita del progetto? Notate qualche differenza tra quelle riunioni e quelle aziendali?

Queste riunioni sono la criptonite della creatività perché sono figlie del loro tempo. Il brainstorming è nato nel 1938 nel settore pubblicitario americano e il focus group venne coniato nel 1940 da due sociologi per scoprire l’opinione di un gruppo di soggetti su un argomento (come poi questo sia diventata una metodologia per stimolare la creatività rimane un mistero anche per Google). Si capisce bene che sono un pochino anacronistici.

Se non bastasse, ecco giusto un paio di ulteriori ragioni:

  1. Le persone tendono a performare peggio quando sono in gruppo poiché si pensa che lo sforzo lo faccia sempre qualcun altro;
  2. Le prime idee che vengono proposte fissano il tono per le successive, facendole risultare stridenti o troppo progressiste;
  3. Persiste, soprattutto nel brainstorming, la paura del giudizio altrui;
  4. L’intuizione di uno è interrotta da qualcun altro che prende la parola;
  5. Il livello di performance del gruppo tende a conformarsi al livello del membro meno performante;
  6. Hippo (Highest paid person opinion), ovvero la tendenza a conformarsi a quello che il top management propone se è presente;
  7. Confirmation bias di chi ha proposto il focus group o il brainstorming.

Tutte queste sono ottime ragioni per abbandonare immediatamente pratiche come il brainstorming e focus group. Il loro problema di fondo è che non comunicano ai partecipanti delle sessioni la netta distinzione delle fasi di idea generation e idea evaluation. Sono fasi il cui obiettivo è totalmente diverso.  

Seguendo il double diamond framework e tenendo a mente i lati negativi del brainstorming e del focus group, ho quindi iniziato a sperimentare diversi approcci per far produrre al mio team il maggior numero di idee possibile nella fase di idea generation.

Il ruolo della comunicazione e la leadership per trasmettere fiducia al team

Per riuscirci ho lavorato sulla mia comunicazione e sulla leadership, traendo vantaggio anche dai contesti più informali (pause caffè, pranzi, walk and chat…). Questo mi ha permesso di trasmettere fiducia nelle capacità del team e di concentrare le forze sulla gestione dei meeting di idea generation

Per valutare l’efficienza di una riunione si devono considerare 3 aspetti: 

  • L’oggetto;
  • Competenza dei partecipanti;
  • I next step di chiusura. 

Comunicare l’agenda del meeting è la miglior mossa per allineare gli invitati ancora prima che si inizi. Chi partecipa alle sessioni di idea generation deve avere senza ombra di dubbio il contesto e il problema da risolvere così come i tasks e le responsabilità a seguire. Ovviamente, non tutti i contesti aziendali permettono questo tipo di impostazione dal giorno alla notte. Sarà necessario, in questi casi, intraprendere un percorso di miglioramento, a volte estenuante, che coinvolgerà più persone, anche più in alto di voi. È fondamentale dimostrare i benefici raggiunti portando evidenze. 

Per poter gestire meglio le sessioni di idea generation, come secondo step, ho tolto quello che non funzionava e ho limitato il tempo. La domanda sorge quindi spontanea; in che misura ho tolto? Con che criterio? Come accennato precedentemente, cerco di portare al tavolo solo le persone che hanno confidenza/competenza del tema/problema e che almeno sappiano la differenza tra problem space e solution space. Non è cattiveria, ma si tratta di essere concreti, pratici e rispettosi del tempo altrui.

Il meeting creativo ‘perfetto’: un esempio pratico

A titolo di esempio, chi deve essere necessariamente coinvolto sono gli sviluppatori (QA compresi, non dimentichiamoci di loro), i designer e almeno un altro soggetto. Qualsiasi altro soggetto invitato è a discrezione vostra; solo l’esperienza e il buon senso vi potranno aiutare, anche perché ogni azienda ha le sue politiche interne.

Limitare il tempo, per quanto sembri paradossale, è lo strumento più utile per stimolare la creatività. È scientificamente dimostrato che il nostro cervello abbia le migliori performance creativa e inventiva quando le risorse sono limitate.

Inoltre, qualsiasi strumento tech è BANDITO. Se si tratta di un meeting in remoto, allora chiedo che le notifiche siano silenziate e, se possibile, il telefono in un’altra stanza. Questo mi consente di limitare le distrazioni che possono venire dall’esterno (notifiche di social, mail, Slack etc).

Ho imposto al mio team un paio di regole da osservare fino alla fase di idea evaluation;

  1. Non è il momento di scambiarsi opinioni; 
  2. Una pausa di 5 minuti ogni 20;
  3. Meno chiacchiere, più disegni (tutto è consentito, l’importante è disegnare).

Dopo un paio di sessioni, ho raccolto feedback anonimi e le persone coinvolte hanno confermato un loro maggior coinvolgimento, un miglior utilizzo del loro tempo e la sensazione che le proprie idee non fossero condizionate. Al tempo stesso, però, mi hanno condiviso anche una sensazione di “blocco”: sentivano che avrebbero potuto proporre di più, come se gli mancasse l’ispirazione.

A conti fatti questo era vero. In media erano state proposte 3 idee a persona ma, guardandole bene e paragonandole, la media si dimezzava. Ho provato a correggere inserendo una sessione di ideas sharing e un’ulteriore sessione di idea generation due giorni dopo.

Per garantire l’anonimato e mantenere alto il coinvolgimento, nella fase di ideas sharing ho chiesto a tutti i partecipanti di consegnarmi in privato quello che avevano creato. Sarebbe stato compito mio anonimizzare il tutto in un unico file di Miro.

Due motivi delle mie scelte:

  1. La condivisione anonima ha garantito che i partecipanti fossero concentrati sull’idea anziché sull’autorevolezza dell’autore;
  2. Quando un problema non è definitivamente risolto, il cervello umano entra in uno stato di “incubazione” per cui continua inconsciamente a cercare una soluzione, nonostante la persona si dedichi ad altro (scommetto che è capitato anche a te almeno una volta).

Due giorni dopo aver condiviso il file Miro, ho ripetuto la fase di idea generation. I risultati sono stati sbalorditivi; l’originalità delle idee proposte nella seconda sessione di idea generation erano raddoppiate, così come il numero medio di proposte che è passato da 3 a 4.

Creatività e pensiero divergente: il mio ultimo brainstorming? Un fallimento

È facile raccontare i propri successi, ma è dagli errori che si impara di più. Proverò a condividere la mia ultima esperienza con il brainstorming in cui, comunque, nasconderò ogni riferimento a cose e persone.

ATTENZIONE: non è per i deboli di cuore e piangerete lacrime di sangue.

Lavoravo per un’azienda di prodotto i cui clienti sono multinazionali mondiali. Grazie al nostro prodotto erano in grado di automatizzare l’allocazione del budget in maniera ottimale tra e all’interno delle loro operations nazionali, regionali e mondiali. Essendo utenti multinazionali, gli utenti della piattaforma necessitavano di vari livelli di permesso a seconda delle loro responsabilità. Questi livelli di permesso potevano essere dettati da esigenze di tipo geografico (es. LATAM Manager) oppure di tipo operativo (Head of White operation). A complicare le cose, le operation contenevano linee di brand e prodotti che potevano essere in parte o del tutto assenti in paesi o in intere regioni.

Immaginate di avere due organigrammi, uno geografico e uno operativo, e il vostro obiettivo è garantire che gli utenti abbiano accesso solo alle informazioni a loro pertinenti. Insomma, il problema da risolvere era assai complicato.

Questo problema era stato presentato ai sales i quali, come spesso accade, avevano già venduto la soluzione come “in dirittura di arrivo”. La pressione e la fretta hanno fatto pensare al top management che un paio di sessioni di brainstorming sarebbero state sufficienti per disegnare un’interfaccia da consegnare agli sviluppatori (questo era il piano). A queste sessioni partecipavo io come product manager del modulo della piattaforma, il designer del mio team, il product marketing manager, il mio manager e un top manager.

  • Durante la prima sessione si è discusso molto sui principi e sulle qualità che la soluzione dovesse avere.
  • Nella seconda si è discusso maggiormente sull’idea che il top manager aveva già in mente; io e il designer (che per comodità chiamerò Enzo) abbiamo passato buona parte del tempo chiarendo vari edge case.
  • Alla terza sessione Enzo ha presentato una bozza di quello che era stato pensato e richiesto dal top manager: nonostante le mie preoccupazioni, condivise, su tempi di sviluppo, UX, capacità degli sviluppatori d’implementare la logica di Back-End e impatto sul prodotto esistente della soluzione, si è voluto procedere su quella strada.
  • Alla quarta sessione, Enzo ha presentato tutti i flussi come da richiesta esplicita e, dopo la validazione del top manager, ho scritto le relative user stories.

Final outcome:

  • 4 sessioni anziché 2 pianificate;
  • Allocazione di Enzo dedito su questo lavoro per quasi un mese posticipando altro lavoro;
  • Un mese e mezzo per scrivere user stories e acceptance cirteria (di cui non ero neanche padrone) posticipando altro lavoro;
  • Tempi di sviluppo biblici;
  • Nessuna validazione della soluzione.

Che cosa è andato storto?

Prima di vedere insieme gli errori, è giusto che faccia mea culpa: non ho saputo gestire lo stakeholder principale. Gli errori in questa occasione sono stati tantissimi, ma concentriamoci su quelli che hanno ucciso la creatività.

Problema troppo grande

Il problema da risolvere era troppo grande; come ho cercato di spiegare, il problema che si doveva risolvere era troppo articolato. Nonostante l’oggettiva realtà dei fatti, è compito del team indagare a fondo sulle reali cause del problema per risolvere problemi più piccoli. Se il problema da risolvere non è ben compreso e non sono chiari gli ostacoli, si fantastica. La montagna si sposta un sasso alla volta.

Insight: frammenta il problema e definisci un outcome specifico per ogni singolo pezzo. Poi prioritizza i singoli piccoli problemi e agisci di conseguenza.  

Troppe persone presenti

Alcune persone presenti alle sessioni erano di troppo e altre erano assenti; l’utilità di un product marketing manager in queste sessioni è stata pari all’assenza di figure tecniche. La presenza di quest’ultime, invece, avrebbe elevato il livello e dare a tutti spunti di ispirazione interessanti.

Insight: parla alle persone che ritieni irrilevanti a questi meeting se anche loro hanno la stessa sensazione. Magari la loro motivazione principale è solo quella di rimanere aggiornati, c’è sempre una soluzione alternativa

C’era un ippopotamo

C’era un ippopotamo; credo che fosse ben chiaro. Come è possibile proporre le proprie idee se, anche inconsciamente, si è bloccati dalla scala gerarchica?

Insight: proponi un 1-1 con l’ippopotamo per cercare di capire le sue motivazioni e condividere le tue. In questi casi serve diplomazia e capacità di negoziazione, mettersi di traverso non è mai la soluzione giusta. 

Si è parlato troppo

Si è parlato troppo: disegnare è uno strumento potentissimo, perché azzera la porosità del linguaggio e concretizza l’idea. Lo stesso autore può criticare la sua stessa idea;

Insight: adottate strumenti come Miro chiedendo esplicitamente di disegnare la soluzione, ma tenete presente che carta e penna non li batte nessuno.

Si è manifestato il confirmation bias

Si è manifestato il confirmation bias; è la tendenza a ricercare, anche nella dialettica stessa, ulteriori prove che confermino i propri ragionamenti. Questo azzera la possibilità di un confronto costruttivo;

Insight: anziché argomentare l’idea in sé, rispondete a questa domanda “Cosa è necessario che sia vero perché X possa essere realizzabile?”.

Letture consigliate

Vi consiglio alcuni dei testi sul tema (forzatevi di leggere in inglese, le traduzioni in italiano non sono un granché): 

  • Dream team – per capire come gestire l’eterogeneità del team
  • Creativity Inc – la biografia del presidente di Pixar e Disney Animation
  • Decisive – per capire i processi mentali quando si deve prendere una decisione
  • Radical Candor – per gestire al meglio i membri del team e i colleghi

Se, invece, volete sapere quali sono i migliori libri sul product management secondo Product Heroes, cliccate qui 🙂

E voi, che ne pensate? Fatemi sapere nei commenti quali sono i vostri dubbi e domande sul tema. Sarò ben lieto di rispondervi.

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Andrea Pacchioni

Product Manager of Recruitment @ Wyscout - Hudl. Andrea è Product Manager in Wyscout (Hudl), piattaforma che aiuta i club calcistici nello scouting di talenti emergenti. È stato studente del Master in Product Management in Talent Garden e ha ricoperto lo stesso ruolo a MINT

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